福特第一次在汽车工业中引入了装配线，每个工人只做一件事情，T型车的生产线，也根据此被分解成了84个步骤。当然，这种黑色的老式福特车，没有今天汽车中通常所配备的刮水器、油量计、速度仪等部件。

　　在比亚迪，王传福并没有引入上海大众、北京现代等自动化程度较高，成本也较高的生产线，相反，比亚迪对总装程序进行了详细拆分，一条F6总装生产线有220个工人，每个工位由夹具固定车身，进而完成人工装配。

　　为了降低成本，福特也第一次将产业链垂直一体化整合推到了顶峰。福特先是将工厂从占地63英亩的海兰公园迁至更大的胭脂河厂区，在那里，福特购买了1条铁路，16座煤矿，约70万英亩的森林，并建立起木器厂，以及货运船队等等，以实现他的自给自足式一体化生产。

　　美国记者斯图尔特·克雷纳形容当时福特胭脂河厂区时说，胭脂河工厂就像一头饥饿的怪兽，一面吞进大量的原材料，一天之后就生产出福特轿车。

　　与比亚迪严格的员工激励制度一样，福特1914年便实行了日工资5美元，8小时工作制，一举解决了福特公司人员流动380%难题；福特也准备了当时看起来很慷慨的奖金，鼓励员工创新，对应的亦是严厉的惩罚机制。

　　甚至，在出身上，他们也有一致之处。相比于王传福出身安徽无为的穷乡僻壤，福特也出自美国密歇根州的偏远农庄；求学之后的王传福，走了一条工程师道路，福特从学徒工做起，乃至西屋电气公司和爱迪生照明公司，同样是工程师，同样喜欢自己琢磨研发。

　　改良与挑战

　　事实上，早在1914年，福特公司便已用13000人的员工制造出了26.77万辆T型车；2009年，比亚迪对应的数据则分别为14万人和44.84万辆。相比于曾经的福特，比亚迪并没有在效率上发挥到极致，或许也因此，截至2009年底，比亚迪投入自动化改造的资金，便达到了50亿元。

　　即便如此，王传福要走得更远一些。福特厌恶工会，为了排斥工会以提高生产效率，福特还成立了一个社会部，用来专门侦察工人的行为，凡是支持工会的人，都将被他解雇，而在王传福这里，他则用了“家文化”。

　　除了拥有汽车工厂，王传福还为工人们建造了亚迪村、亚迪宿舍和亚迪学校等等，他也和普通员工一样，穿着普通制服按时打卡上班，并且有时会比员工晚走。此外，王传福对其高管团队的股权许诺，也在公司上市后兑现，同样也让公司员工和管理团队流动率极低。

　　相比于福特一直延伸到原材料的垂直整合，比亚迪的整合显得更为谨慎，其整合范围，仍多局限在汽车零部件领域，而在整车制造上，则配置了一套严密的质量控制体系。

　　就这些方面而言，王传福的做法更接近于福特后时代松下电器(PC，NYSE)的松下幸之助(1894~1989)和通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan，1875 ~1966)。

　　受到福特启发的松下幸之助，认为成功的产品必须要比对手产品质量高30%，成本低30%；他同时意识到，企业应当承担道德和伦理责任。几乎与福特同时代的斯隆，则将通用汽车组织化，设立了8个事业部来提高效率。

　　福特T型车的神话，在1922年达到了巅峰。后来因为过度垂直整合和粗放管理，它的成本优势不再，在1926年后长达60年时间里，福特公司的收入一直落后于通用汽车。而引入了斯隆科学管理思路的通用汽车，也最终未逃脱出组织过于庞大，反而丧失成本优势，最终2009年申请破产保护的命运。

　　那么，对于今天已经大举扩张至新能源领域的比亚迪，又将对此问题做出何解呢？