吉列10%的总收入被用来营销，建立起了一个价值高的产品，但即使这样，其产品还是有很多人买。但一些中国企业在这方面连5%的投入都达不到。中国企业需要建立的是一种营销的商业模式。

　　耐克就是一种营销的模式而不是一个鞋子生产商，它花了很多钱制造一个故事，通过这个故事告诉人们鞋的价值。

　　在关注消费者的研发上面，李宁做得很好。李宁能向耐克学习，它将会进入西班牙甚至全球市场。像雅格尔、海尔等，都是不断推陈出新的高手。

　　中国还是有企业做得相当不错，但是中国很多企业还仅仅只是关注产品的成本和价格。不过，现在更多的人开始关注价值，并随着品牌市场的不断扩大而增加。

　　今后，中国更多的企业会关注品牌，关注营销的商业模式，如果它们不这么做，会很难占有这个市场。虽然这是一种投入，但将建立起企业的高利润市场。

　　在5年之内，中国零售市场上将会有一半左右的消费者使用信用卡，而消费者将购买更具有价值的物品。

　　CMO∶请谈谈您对CMO（首席市场官）这个阶层的看法，您认为CMO在企业中应是一个什么样的地位，能起到什么样的作用？请介绍一下欧美国家CMO的状况。

　　米尔顿·科特勒∶很多大的企业都有市场营销副总。但很多中国企业单单只是拥有销售部门，并没有市场营销部门。

　　像中国的玩具业，很多企业只是停留在复制阶段。但我们知道，抄袭不需要营销，创新才需要营销。过去20年中的产品复制和技术转移中，是不存在营销行为的。但是现在不同了，中国有很多中产阶级需要购买有个性的产品。

　　在美国，企业通常会有一个高级副总负责市场营销这个部门，但美国的管理风格是团队工作，研发、销售与其他部门协同工作，CMO也应该是团队里的一部分。宝洁、麦当劳等都是如此。

　　像近段时间的光明牛奶“回收奶事件”，光明乳业就应该启动法律、营销和经营三个部门一起合作来解决这种问题。这些问题都是要多个部门才能解决的，一定要调查清楚谁将过期奶与新鲜牛奶混在了一起。

　　随着越来越多企业对市场营销的重视，CMO在决策中扮演着越来越重要的角色。现实中就是董事会中有人意识到营销的重要性。公司的董事会多是工程师、法律、财务，没有人关注营销，CMO就得不到重视。假如一个CMO做了一个预算花了很多钱，但是如果董事会没有人理解，就很难。所以董事会要了解这个营销。我们可以做一个董事会调查，看他们有多少是真正在做营销的公司。我通常这样判断一个公司的营销状况，看其营销预算的成长速度，董事会对营销的重视和了解程度等。

　　CMO∶您对中国的点子公司了解吗？他们会不会成为你们在中国的竞争对手。美国历史上有没有出现过点子公司？

　　米尔顿·科特勒∶我已经在中国6年，知道你说的点子公司。点子要有价值，点子要能赚钱，必须真正地落实到执行上，必须结合在销售计划中，这样的点子才会有价值。在美国历史上，并没有点子公司这个阶段。

　　点子必须放在营销计划中进行评价，否则是无法实行的。虽然很多中国企业的起源就是一个点子，但必须成为一个计划才能成功。一个点子如果没有付诸实际，如何才能来进行营销？市场不能仅凭想像，而是需要研究客户群，这样你的市场动作才能有所斩获。我们不是点子公司，而是营销战略计划公司。