为何领导愿做老好人？

　　《中外管理》：对中国企业来说，主要欠缺点在哪些方面？怎样才能从根本上解决领导力短缺的问题？

　　任建平：中国企业可能主要有两个问题：一是没有领导力发展的框架、体系，另外我们还缺乏一个行之有效的评估体系和方法。目前在中国，对下属的任命往往是领导个人的决定，而非通过有效的评估体系。

　　因此，导入国际上非常成熟的领导力评估概念就很有必要。其中，胜任力模型是现在很多在华企业已经采用的战略管理方法。企业的战略最终要转化成人才的战略，而后者就可以由胜任力模型来体现，来描述对人才的具体要求。中化、联想、华为、万科等，都有自己的素质模型。

　　对中国企业比较有效的还有，基于素质模型对领导力进行客观的评测。

　　《中外管理》：类似的评测怎样能保证对领导力评估的全面性和准确性？

　　任建平：胜任力是由先天的因素和后天具备的技能等共同作用形成的。比如：一个人要具备远见。远见是一个胜任力，这不仅要求他了解行业，还要有先天的因素，比如：思考的方式，理性的还是感性的、纵深的还是横向的。这些都会影响到远见的发挥。所以，从发展的角度看，就要进行多方面测评。一是基于性格进行的，主要看先天性格对领导力的影响；还有一个是360度测评，对胜任力模型的代表性项目进行360度的评分。二者结合起来就可以看出一个领导人的优势和劣势分别是什么，而且可以找出劣势的原因。

　　举个例子，对中国人来说，有个问题很普遍，即性格中大多有“needtobelike”的因素--希望被别人喜欢。因此“老好人”非常常见，领导也往往更容易平易近人。但事实上，如果一个领导在这一方面分值过高的话，可能对他做决定以及和下属的沟通，都形成阻碍。明确了这一点，就可以清楚地认识到是哪方面对工作造成了制约。

　　《中外管理》：但很多人对自己的性格缺陷非常清楚，却很难改变。类似的测评结果对于改善问题能起到多大的帮助？

　　任建平：是，性格是很稳定的，很难改变，但我们可以约束它。比如说，当我知道我是个“needtobelike”分值很高的人，我在做决断时就要控制自己，不要过多地考虑别人是否喜欢我。我们改变的不是性格，而是改变受性格影响的一些行为方式，有效地管理自己的行为，产生更好的绩效。

　　如何有效培养接班人？

　　《中外管理》：360度测评可以起到怎样的作用？

　　任建平：360度测评，就是领导人的上级、下属、客户等和他有关的人，对他进行一个全方位的评估。从中可以看出领导人的哪些胜任力是弱的。不仅如此，因为是大家对他具体行为进行打分，还可以看出是哪些人对他的哪些行为不够满意，从而找出原因。

　　只有发现领导力缺失的地方，才能进行有效的改进。实际上，现在的很多企业在培训的时候，计划制定是很盲目的，导致很多培训无效或形成浪费。而正确的流程是：明确什么是领导力--进行有效测评--找出差距--培训。

　　《中外管理》：那企业在对接班人的选拔中，是否也可以效仿类似测评？

　　任建平：当然可以。对继任人的测评主要考虑两方面：一是现在的表现，二是潜质。比如：现在中层有100人，要挑选20人以后进入高层梯队，企业就要对这100人进行双方面的评估。一是看现有的业绩，主要靠360度评估；另一个是看潜力，就是升为高层后的胜任力。因为在现有的岗位做得好并不意味着在更高的岗位上就能做好。很多人升职后不适应就是因为他没有相应的潜质或缺乏相应的培训。

　　《中外管理》：评估只能发现问题，怎样才能有效地解决问题？

　　任建平：还是要依靠培训。但是，关键是如何培训。中国企业在这方面有很多误区。国际上的一个研究成果表明：第一，对企业中层，不要只单单通过课堂培训，可能内部教练更有效；第二，对企业高层来说，内部教练是无效的，要请外部教练。在职的培训也相当重要。而且，自学效果并不好。

　　还需要注意的是，公司的高层要创造一个领导力发展的氛围，把提升领导力提升到战略高度。另外培训方式要多样，定期进行360度评估，时刻跟踪培训效果也是非常必要的。