既不重复农民式的传统种植方式，也不迎合高新农业的潮流，华凯借力资源整合，以一种混搭思维探寻新农业的另类模式

　　文｜本刊记者 杜若洋

　　帅新武没有种过地。2007年，他领命挂帅华凯新农，他说当时自己几乎对农业一无所知。可就是这样一个人却交出了一份公司年均净利润增长50%、年销售额超过3亿的业绩单。现在华凯正在谋划2011年冲击创业板。在农业这个公认的慢产业里，华凯到底施用了怎样的法术？

　　总裁帅新武不是华凯的大老板，而是这个事业的主导者。成立于2007年初的华凯新农是浙江华立集团旗下的控股子公司，实际控制人是华立集团董事局主席汪力成。帅新武在赴任华凯总裁之前，担任着华立集团的首席运营官。在此前的若干年中，他扶助华立集团成功实现了主业从仪表向医药的转移，使得华立旗下拥有了三家医药类上市公司，年销售额最高达到40多亿元。

　　就是这个熟悉资本运作的商场老手操盘了华凯的崛起。2007年，他带着3000万投资从总部“下放农村”，开始了在陌生的农业领域里的创业。到2009年底，华凯旗下已经拥有14座专业化农场，在浙江和海南两省流转土地超过3万亩。2008年，金融危机之中，华凯销售收入近2.6亿元，净利润805万，这两个数字在2009年变成了3.8亿和1350万。

　　“如果说华凯的秘诀，那就是我们的智慧比别人多一点。能够想到用资本整合资源，懂得用工业管理来运营农场，能够把现代商业模式植入农业销售。”但初听帅新武的描述，他的“基于跨区域连锁的新型苗果粮农场”给人留下的印象是头绪略显复杂零乱，粮食、水果、苗木和园林工程这些主业之间似乎也缺少紧密的相关性。但就是在这样一个混搭的平台上，华凯实现了高速的成长。

　　从上述角度看，与其说华凯是一个创造者，不如说华凯是一个整合者，它用现代商业手法把散落在市场中松散的资源高效重组在一起，从而快速实现了自身的积聚。在高度落后的中国农业产业中，新农业的机会俯拾皆是，重要的也许就是一个重新梳理产业的思维与视角。在这个意义上说，无论华凯还是帅新武，都是时势所造。

　　农庄里的秘籍

　　华凯的新农业有哪些独到之处？总结起来，帅新武的农庄里藏着四大秘籍。

　　秘籍之一：资本运作

　　华凯的生命从资本运作开始。

　　3000万元如何迅速玩转新农业？这是帅新武走马上任之后面临的最大问题。

　　“按照一般人的想法，自然是拿钱从农民手里租点地，然后就开始种了。”但在帅新武看来，从零开始太慢，仅仅平整一个农场就要几个月的时间，更不要说还要解决工人从哪里来等复杂的问题。

　　买已有的农场，成为起步战略。被华凯收入囊中的第一家农业公司是海南元合实业，它是海南最大的热带水果生产企业之一，下有两座农场，总面积超过7000亩，这笔收购花费了华凯1900万元。收购刚刚完成，帅新武就发现其中一座农场拥有土地证，这意味着它有资产价值。于是通过评估抵押其中的2000亩土地，华凯又拿到了1800万元的贷款。3000万原始资金几乎完璧归赵。紧接着，帅新武又用这笔钱迅速收购了华立公司旗下的苗木工程设计公司，和一家独立的苗木销售公司一半的股权。

　　2007年的三次并购操作，使得华凯在成立当年就初步搭建起了水果苗木种植、涉农工程和苗木销售三大支柱板块的雏形。这一年被帅新武称为“资源获取年”。

　　“中国的农业从业者中，很多都是低层次的、没有系统思维的人。因此农业中散落着大量经营不善的资源。并购的机会非常多，比工业里要多得多。”华凯借势上路。