“苗木国美”

　　2008年11月，帅新武在杭州市园林行业协会的一次会议上发布了一个新战略，当场引起轰动。他宣布，华凯要做苗木行业的国美苏宁，成为渠道整合商。

　　这并不是一个复杂的商业模式。苗木行业的两端，一端是苗木种植商，一端是苗木工程公司、房地产开发商等有景观构建需求的客户。以前，每个工程公司都有自己的采购部，为了每个工程订单，采购员都会跑向全国各地采购齐所需的苗木花卉。

　　现在帅新武在会场上提出来，以后工程公司只要提供给华凯一份采购清单，所有的需求华凯来搞定。“当时就有好几家公司找我，说回去就砍掉采购部。”帅新武回忆说。

　　2009年，华凯的大卖场模式实现了近6000万元的销售收入，并在种植端和客户端各发展了600多家合作公司，同时在上游还拥有了18000多家合作农户。“我们现在拥有价值几十亿的苗木货源储备。”帅新武说。

　　为了配合苗木大卖场模式，华凯的苗木种植农庄做了功能转型。这里不再是种植基地，而成为了“国美门店”。签约种植商在华凯的农庄里种植样苗，华凯根据苗木的品种、产地和规格进行分类种植。工程商只需要到华凯的“门店”就可以选货下订单，而大批量发货则由种植商自己负责。现在华凯在浙江省内布局了7家这样的门店。

　　大卖场的好处很容易想见。一方面，在种植商那里，华凯往往成为了他们最大的客户，这些人会给华凯让利10%。在另一端，由于工程公司砍掉了采购部，节省了大量的人力和差旅成本，因此也愿意给华凯5%的溢价。由于华凯还有自己的涉农工程公司，对上游资源的控制力又增强了工程公司在市场中的竞争能力。

　　“这个模式看似简单，但需要有一定的资金实力。”华凯现在承诺给下游客户最多一个月的账期。但在上游，华凯都是现金结付，这就需要华凯垫付大量资金。“我现在还不够强大，等足够强大的时候，我也可以压上游的账期。到那个时候，我手里的现金流就足够做金融投资了。这叫‘靠实业吃饭，靠金融吃菜’。”也许到那天，华凯才能真的说自己成为了苗木行业里的国美吧。

　　2010年，帅新武希望苗木板块能够实现3亿的销售规模。而计划中2011年登陆创业板后的融资，也将主要用在这一模式的全国扩张之上。

　　新农业的关键点

　　在华凯2009年的收入结构中，农产品产销占到了73%，涉农工程占到了26%。这两个数字的和，距离100%还有一个点的距离。而那个只占1%的小生意，却也体现出帅新武独到的心机。

　　“农业企业的业态一定要丰富化，一定要尽量多提供就业机会。”这是帅新武在每个农庄都要开辟出休闲度假业务的理由。这些休闲区，就是我们常说的“农家乐”往往要占到农庄面积的10%，甚至更高。拿出十分之一的土地，换取百分之一的收入，这似乎是赔本的买卖。

　　但帅新武不这么想。在他看来，新农业企业一定要在与政府的关系、与农民的关系和自身利润之间找到平衡点才能有长期的发展空间。

　　“现在政府都欢迎规模化的农业企业到当地投资，它们愿意出面来为企业做流转土地的工作。”在这个意义上，企业和政府的平衡不是难点。

　　但如何与失地农民的利益取得平衡，才是考验中国新农业企业的一个潜在难题。特别是如果城市经济出现波动，农民工大量回流索要失地的话，企业该何去何从。在记者以前对新农业企业的采访中明显感到这对企业家来说是一个非常敏感的话题。

　　但帅新武并不回避。他给出的答案是：尽最大努力让农民就地就业。“农村的劳动力就是家里的一个儿子，现在儿子都出去打工了，地都是由年迈的父母种，本身效率就很低。而我们搞集约化种植，本身就要减少劳动力消耗。所以，华凯现在通过发展度假休闲养生产业，提供更多的就业机会。我们的工资和在城里打工差不多，那些出去的青年反而还有回流到农村。”显然，这样的惠农模式也有利于进一步巩固企业和政府的关系。因此，华凯所有农庄的选址都在城市周边半小时车程范围之内。

　　“现在做新农业公司的投资，我们第一看重的是企业和政府、和农民的关系是否稳固。”深圳某创投公司负责农业项目的投资经理曾对记者说。显然，帅新武也把这一点看得很重。

　　帅新武对中国新农业的发展道路还有一个独到的见解。他反对设施农业。按照他对新农业企业的研究，大搞设施农业的，基本都很难做到盈亏平衡。“在德国进口的玻璃钢大棚里种黄瓜，想想也知道，每年挣的钱根本填不平设备折旧。”他说，有些搞设施农业的公司，成立七八年了，拿了大量的政府补贴，但至今仍然找不到赢利模式。

　　“中国农业里有两派人。一派是农民，层次低，不敢赌新品种；另一派是被误导搞高新农业的人，他们去做原始研发，这些人是笨蛋。只要有这两派人在，我们这种搞资源整合的企业就能活得很好。”帅新武很自信，在他的规划中，华凯15岁生日的时候，将拥有30座农业园，30亿的年销售规模。