4月2日，联想集团在北京发布了全新的消费业务新战略。闪烁的灯光、动感的音乐以及模特走秀使得这场发布会散发着浓郁的国际时尚气息。而在联想集团高调收购IBM个人电脑业务4年之后重掌帅印的联想集团首席执行官杨元庆站在新闻发布会的舞台上时，就像是一个流行明星。然而，炫目的灯光却无法掩饰联想集团在今天竞争激烈的PC市场上面临的困境。

　　联想集团去年第三财季的净亏损为9700万美元。今年年初，为扭转局面，联想集团创始人，曾长期出任董事局主席的柳传志决定复出。1月8日，联想集团公布全球化重组计划，并希望在下一个财年节省3亿美元的开支。但是对联想集团而言，消费电子产品市场的激烈竞争、消费者瞬息万变的口味、全球经济衰退的大环境以及管理一个跨国企业的挑战，都是其所面临的艰巨挑战。

　　联想集团既不是第一家，也绝不会是最后一家在西方国家进行收购的中国企业。中国社科院研究员、华商研究中心主任康荣平表示，实际上，跨国并购的热潮才刚刚开始，将会有越来越多的中国企业寻求跨国并购，而原因却是多种多样。他认为，最重要的原因或许在于，企业目前不得不依靠走全球化道路来增强竞争优势，因为商业竞争的规则发生了变化。然而，管理一个跨国企业也将比以往更具挑战。

　　那么，在当前的市场环境中管理跨国并购将面临什么样的难题？商业竞争的规则发生了哪些变化？中国国内市场的特质对中国企业“走出去”的趋势起到了什么样的作用？对中国企业海外投资进行专项研究的康荣平教授与沃顿知识在线分享了他的见解。

　　记者：在你的研究中，你将中国企业的海外投资划分为三个阶段。划分的标准是什么？

　　康荣平：基本上，我是依据中国企业海外投资的数量进行划分的。1978年中国进行市场化改革后，对外投资的大门刚刚打开，这标志着“转型期”的开始(1979年至1995年)。

　　对于中国而言这是个特殊的时期。第一批“走出去”的是国有企业，其中比较典型的是北京的国有钢铁企业首钢集团，该集团的年销售额约为1000亿元(约为147亿美元)。在制定业务战略方面，这些企业与其西方竞争对手有着很大的差别。由于种种原因，这些企业的海外投资大多以失败告终。

　　从1996年到2003年属于“常规发展阶段”，期间大唱主角的是在市场化改革之后创立的企业。在当时国内生产能力过剩、廉价劳动力优势以及国内需求有限等因素的推动下，企业开始向海外市场进军。

　　记者：在这个阶段，有没有一些典型的企业？

　　康荣平：中国家电和摩托车企业是率先投资海外的企业。海尔集团就是一个典型的例子。

　　从进行海外拓展的步伐来讲，海尔集团是一个审慎渐进主义的典范。地理上：由近及远的地域拓展，首先在中国香港设立外贸公司，然后依次涉足东南亚和欧美市场；文化上：从相近到相异的文化拓展，先进入印度尼西亚，因为华商在印度尼西亚的影响力较大，然后进军英语和天主教的亚洲国家菲律宾，之后再挥师欧美；产品上，从单一产品向多元化发展，首先选择一款产品或一项业务进入当地市场，而且海尔集团在该产品或业务比当地对手更具竞争优势，然后将产品的品种逐步扩展。

　海尔集团全球性运营的另一个特点是倾向于采取合资企业的模式。在海尔集团于2004年之前进行的十几个海外投资中，多数采取合资企业的形式，在美国和意大利创建的工厂除外——但后者主要以制造功能为主。在产品开发和海外销售机构方面，海尔采取的是相同的战略。

　　2001年年底，中国加入世贸组织，国内市场自此为国外企业打开，中国企业因此面临更为激烈的国内市场竞争，这促使它们加快全球化的步伐，而跨国并购很快就成为中国企业渗入海外市场的主要手段。

　　2004年出现了一些引人注目的并购。上海汽车工业总公司(SAIC)出资5亿美元收购韩国双龙汽车的控股权；TCL以4.5亿欧元收购汤姆逊的TV RCA品牌，并全盘收购了阿尔卡特手机业务(3年后以失败告终)；另外还有联想集团出资17.5亿美元收购IBM的PC业务等。

　　我们称2004年之后是“中国企业国际化的加速发展阶段”。中国企业跨国并购占海外投资的总比例从不到以前的20%跃至2004年的31.8%，2005年增至53%，2006年到2008年则达到30%～50%。最近几年出现的另一个趋势是，中国的资源类公司在跨国并购中显得非常积极。

　　与新建投资相比，并购的一大优势在于，企业能够较快地进入海外市场，但同时也给中国企业如何管理全球运营带来了新的挑战。

　　记者：自从中国加入世贸组织以后，中国企业海外战略的主要推动力是什么？

　　康荣平：我要强调的就是，竞争环境发生了变化。

　　首先，经济全球化以及互联网等信息技术的出现带来了一场深层次的革命。在20世纪80年代以前，或者在20世纪90年代，本地企业是比较常见的企业形式，跨国公司不太常见。但是经济全球化带来了根本性的革命，跨国公司成为常见的企业形式。

　　跨国公司如今遍及全球，涵盖了几乎所有的细分市场，这表明为后来者提供的市场将会更加狭窄，而且市场竞争将会更加激烈。另一方面，跨国公司的重组以及竞争战略的重新定位有可能为后来者带来新的商机。

　　在这个巨变的市场环境中，我们可以从西方跨国巨擘的战略动向中总结出一些趋势：一、归核化战略兴起和在供应链中的控制地位上升；二、全球化扩展与跨国并购增多；三、争夺新兴市场与当地化；四、合作式竞争成为主导的成长方式。

　　记者：能否谈谈中国国内市场对这一趋势具有怎样的影响？

　　康荣平：在过去的10年里，尤其是从2001年中国加入世贸组织以来，国内许多行业真正对全球企业打开了市场。随着国外跨国公司加大了它们在中国的投资力度并积极运营，中国已成为跨国公司价值链中的重要环节，或者甚至已经成为它们的一个主要业务收入来源市场。

　　这对中国企业具有多重含义。最重要的是，中国企业目前正在各个方面与国际企业展开竞争。而这些跨国竞争对手具有全球视野和战略，它们在全球进行资源配置(特别是自然资源与人力资源)。中国企业若想取得可持续的发展，就必须采取相同的做法。

　　我想要强调的是，作为全球性跨国企业中的一员，中国企业属于后来者。欧美公司的海外拓展大多以其在国内市场的竞争优势为基础。十几年前，日韩企业在投资海外市场时享受着巨大的“细分”市场，而且它们也拥有自己的竞争优势。相比之下，中国企业则是迫于竞争压力而进入国际市场的，因此，它们必须寻求管理海外运营的独特方法，我称之为“融合”。