记者：你在研究中提到，理论界在关于跨国公司的理论上也将面临一场革命。

　　康荣平：传统的跨国企业理论都是以欧美企业的经验为基础的，例如垄断优势论、产品生命周期论、寡头论断市场思想等。而对于新兴市场跨国公司的研究则是少之又少。

　　传统理论最重要的一个前提是在进行海外投资之前，企业必须具备明确的竞争优势，我们称之为“优势前提论”。

　　然而，全球化发展彻底消除了一些壁垒，使得重要的生产要素得以在全球范围内自由流动；互联网等信息技术的兴起在降低跨国管理成本方面发挥了重要作用；各国正在竞相吸引外国直接投资。结果就是，管理国内公司与管理海外运营部门的成本差异大幅度缩小。上述变化对现有的跨国企业研究理论带来了巨大的挑战。

　　我认为，如今公司是被迫在全球市场上寻求和获取竞争优势，它们能够在全球范围网罗人才、技术和自然资源。这是时下海外投资的重要推动因素之一。“优势前提论”已成为历史。对于新兴市场的大中型企业而言，它们面临的问题已不是是否应该向海外拓展，而是如何通过海外投资获得发展及增强竞争优势。今天，企业必须立足全球对其价值链进行重组，学着在全球化的过程中获取竞争优势。成为一个跨国企业，已经不是一种选择，而是一种必须。

　　记者：这对于学术界意味着什么？

　　康荣平：对学术界而言，这是一个全新的课题。国内市场的重要性是传统企业管理论的基础，而在此之外，是有关跨国企业的理论。这是两套相互独立的理论。目前，研究人员的当务之急是将两个领域合而为一。

　　记者：你对亚洲其他国家的企业做了一些比较性研究，例如韩国、日本和印度。你能否将你的研究结论与我们分享一下？

　　康荣平：其中一个发现就是，非西方(语言文化)国家的企业在收购西方公司的时候面临的障碍更大，这意味着它们的并购失败率超过了普遍认为的60%。鲜有日本或韩国企业成功收购欧美企业的例子。

　　跨国并购中出现的“文明的冲突”也是一个问题。我的观点是，目前的市场经济及企业的治理和管理体系，包括市场规则，都是根植于并从西方文化和语言环境中发展而来的。这将使得东亚国家的企业在管理西方运营部门时面临巨大的障碍。

　　人力资源是其中一个重要挑战。中国、韩国或日本企业很难在短期内聘请到欧美的中高层管理人员并对他们进行管理。跨国并购不会给企业很多时间来处理这个问题，因此这个问题就会变得更加严峻。

　　2006年9月，仅仅在收购公布后1年，中国台湾的明基对西门子移动电话业务的收购就以失败告终。此次收购失败的原因不一而足。但据明基的人员透露，他们很难管理西门子的德国工程师。

　　记者：中国企业是否也会遇到同样的管理问题？

　　康荣平：这是肯定的。我还记得TCL在宣布收购汤姆逊RCA TV之后就开始进行全球招聘，但是TCL董事长李东生在2008年的一次媒体采访中说，“直到3年后我还是没有物色到可以当我助理的合适人选”。在明基收购西门子移动电话业务失败后，我读到了一篇采访明基董事长李焜耀的文章，李焜耀说：“为了这次收购，我专门储备了在全球市场方面拥有丰富实践经验的八九位人员担任并购后的管理工作，但是后来我发现，我至少需要30位这样的人才。”

　根据我的研究，对于许多寻求海外拓展的中国企业而言，人是一个真正的问题。有些企业对目标市场进行了多次调查，但是投资决策却迟迟未定，原因就是它们没有合格的外派人员。但是，在这一方面也不乏正面案例。中国大型国有资源企业如中石油(13.61,-0.17,-1.23%)、中石化在向海外投资之前，就在外派和培训人员方面投入了很多资源。

　　此外，人力资源的要求也因不同行业而异。资源密集性或劳动力密集性行业对人力资源的需求相对要低一些。

　　在亚洲国家中，有一个国家是特例，这个国家就是印度。印度塔塔集团近5年来进行了30多起海外并购，基本上都运转良好。

　　记者：为什么印度企业在海外并购方面比其他亚洲同行能够做得更好？

　　康荣平：针对西方企业管理者在企业并购中提出的“整合理论”，我们提出了一个“融合”的概念。由于历史上的原因，印度企业长期受英国文化和语言的影响，因此它们在语言和文化沟通方面相对容易。另外还有一点，就是印度文化强调融合，印度企业在进行海外并购时也强调融合，而不是侵略和征服，这对于印度企业如何处理其海外并购产生了很大的影响。

　　记者：从战略上来讲，中国企业在进军海外市场之前，应当做好哪些准备工作？

　　康荣平：战略必定是中长期的，短期的就不叫战略。我认为，中国化工集团在这一方面是一个很好的例子。

　　中国化工集团的总部设在北京，是大型国有化工企业，年销售额约为400亿元(约为59亿美元)。自2005年以来，中国化工集团进行了一系列海外并购活动。我认为中国化工集团在制定海外投资战略方面非常出色。作为一个案例分析，中国化工集团在战略准备上至少涵盖了以下几点：

　　首先是人才储备和组织建设。中国化工集团总裁任建新在企业前身之一的蓝星集团时，就成立了国际部，尝试着在美国等国家进行一些小规模的直接投资。许多人员经过培训和历练之后，现在已经成为公司跨国并购部门的业务骨干。

　　其次是信息和情报支持。中国化工集团拥有24个科研院所，这些机构为中国化工集团的跨国并购提供了强大的情报服务和研究支持，这在并购的前期阶段尤其重要。

　　最后，了解并购对象及其管理层。中国化工集团并购的多家目标公司，都是与中国化工集团打过3年以上交道的外国企业。中国化工集团了解对方高层人员的情况，而且双方有着长久的合作经验，这为日后并购奠定了良好的基础。

　    记者：你认为政府应当如何支持中国私营企业进军海外？

　　康荣平：向海外发展的中国中小型企业大多为私营企业。我认为政府可以采取三项措施为这些企业提供支持：首先是信息方面，政府可以向这些企业免费提供与海外市场有关的大量信息；其次是资金支持(银行贷款等)；最后是在人员招聘和培训方面提供支持。

　　目前，中国正在大力推行境外贸易加工区。中国企业可以在商务部登记，一经批准，它们就可以享受一定的补贴，包括设施建设和银行贷款等。这项工作才刚刚启动，我认为这将为投资海外的中国中小型企业提供很大的帮助。

　　记者：你能否为计划进行跨国并购的中国企业提出一些建议？

　　康荣平：我要说的是，影响跨国并购的因素包括行业动态、竞争对手、政治、文化、经济周期等多个因素。没有一个现成的模式可以套用。任何一个国家的企业在这个全球化的时代，都必须具备全球化的视野，都应该明白在哪里能够获得相对廉价的战略性资源。如果中国企业试图进行海外并购，一定要及早制定战略，找到并培训合适的人才。