新浪同一天宣布的重要事件还有：因与分众的交易迟迟不能完成，根据此前协议，双方的合并案将自动终止。通过MBO这样一个举措，基本化解了新浪股权分散的烦恼，今后的资本层面的合作，会更聚焦于业务需求。

　　外界不少朋友觉得我们规划这个事情可能花了不少时间，其实总共也就一两个月的规划。MBO这个事情，对我们来说是一个要不要做这件事的问题，是一个决心的问题，其实操作对我们来说，反而是非常简单的事情。

　　那一天，我在给员工的邮件中说：“从今天开始，我们将实现自己角色的转换，以一个创业者的心态来面对我们的未来。MBO本身不是灵丹妙药，它只是创造一个更好的环境，让我们有更强的控制力，更加按照自己的想法去做事情。”

　　从职业经理人到大股东的变与不变

　　MBO消息发布以后，外界的媒体、朋友们都在说，曹国伟你们团队从职业经理人变成第一大股东，个人的心态和定位上有什么变化没有。事实上，说没有变化，是不可能的。变化主要来自将打破外部和内部以往对新浪股权分散的成见或者说误解，对我们内部环境和外部环境是很大的提升，同时也可以提升我们的长线决策能力。

　　我以前对自己的定位的确是打工者，唯一不同的是，我是对大部分事有绝对决定权的打工者，当然在此之后，我们整个团队的参与感会更强，管理层与股东的利益更加一致，在结构优化的同时，也更提升了团队能动性。对我个人来说，我的确是有角色的转换，从纯粹的打工CEO，到比较有股权参与的CEO，我也从更长远的角度来考虑公司的未来发展。

　　然而我还想说的是，我们管理层对于新浪未来的决策又是没有太大变化的。就决定权来说没有根本的改变，在我们这种公司中，经营上的绝大部分决策权是在管理团队手上，而不是在董事会。不过在我们的合作伙伴看来，在中国文化下，目前的结构是合理性更强了，我自身考虑问题，可能会从更长远的角度来着眼。

　　具体到业务上，有人也会关心，新浪目前的8亿美元现金怎么花？是否会频繁地展开并购？对于收购，我深有体会，是要符合“天时地利人和”的条件，市场是不是有需求？战略目标、方向是不是一致？再有就是我说的缘分，人与人之间的价值观、对问题的看法是不是一致。即使在一个团队内部，大家如果看问题的方法不一致，就很难形成一个有战斗力的团队，更何况是外部并购，有的收购看上去有协同效应，如果大家价值观不同，相信即便交易完成，也不会是很成功的合并。所以我们不会为收购而收购，特别是文化产业涉及到人才、创意等领域，价值观契合的问题我相信就更为重要。

　　在战略发展方向上，我们会按照已经制定的方向走下去，MBO将使我们的实施步骤、力度、勇气有很大的提升，但并不是像外界理解的那样，我们一下子就开始了多元化的布局，其实布局是我们一直在做的，但在此之后，我们会在多元化探索方面加强投入和力度。

　　我们不会淡化“内容+门户”的核心业务与核心竞争力，在新业务方面我们会有不同的思路，包括以收购、合作、自己投资的方式来介入，特别是那些与我们关联度不是很大的业务，我们可能采取体制外孵化的做法，借助别人的优势与新浪的优势。像克而瑞的上市，就体现了这种思路：我们在与行业内很强的伙伴合作，这种合作同时带来的是新机制、新结构、新平台，从而使得我们的业务能够得到充分的拓展。

　　如果只是拘泥于原来的思路，就有可能为结构所约束、限制，但是这并不是外界猜测的那样——我们把新浪业务都拆了，而是在原有业务潜力有限、人员思维方式可能更多为机制所限的情况下，采取与外界合作、独立运作的方式，在不同的机制、思路下，采用开放的心态，借助新浪的媒体影响力、品牌、用户质量和数量，让我们的业务发挥更大的潜力。

　　2009年9月28日，下班的时候，我的助理告诉我，几个同事请我吃顿饭，为我的“十周年”小小聚一下。我本来以为就是一个普通的饭局，到了才发现原来是他们为我安排的十周年纪念Party，竟然有三四十人参加。

　　蛋糕、香槟，还有同事给我总结了进入新浪十年的历程，以及照片。让我突然间发现，原来已经有十年了，原来我们经历了那么多。

　　晚上十点，我回到了家。临睡觉前，我在微博上发了这天最后一条信息：“今天真的好感动。同事们帮我办了一个十年的Party。希望下个十年我能带给他们的更多，我真的很爱你们。”