最难的是敢于面对不确定性

　　CEO的决策力除了体现在敢于违抗大多数人的意见拍板，另一个关键点体现在敢于在情况不明朗时拍板。

　　没做过决策的人可能说，花那么多钱，不分析清楚怎么可以拍板？这恰恰是决策的精髓——迄今为止，不论用任何手段和方法，决策总有不确定因素，正因为有不确定因素，才需要决策。已经清楚的东西，就不需要决策。

　　比如，如果今年北京的房价能升到每平方米4万元，你就应该把钱从股市全部抽出买北京的房产。可是你相信今年北京房价能到4万吗？这当然是说不准的事。你说不准，可以按兵不动。可是地产公司CEO就不行，如果他今年不买地，明年就没房子盖；明年没房子盖，后年就没房子卖！因此，他必须判断房价会到多少，否则他怎么在拍卖场上举牌？

　　因此在土地拍卖会前，地产公司CEO一定会逼着分析部门给他计算，最高能出多少钱？分析部门怎么算？花钱买来各种分析报告，高薪请来各种分析博士，再花更多钱请来咨询公司研究。结果怎么样？还是谁也说不准，不仅地产公司判断不准，就是有能力调控地产市场的政府也说不准，否则这么多年，不论政府怎么打压，房价愣是一浪高过一浪？最后连不断喊房价过高的万科，也不得不在争夺地王的拍卖会上频频举牌。为什么？因为怕踩空！

　　举牌就等于做了判断。判断就要做假设，假设明年房价还要涨，否则，上万元楼面地价的土地，怎么敢买？然而，判断就难免有误。假如房价跌下来了，那些拍到手的地王就成了烫手的山芋。1997年朱镕基宏观调控硬朗，房价跌得没人买，很多房地产公司倒闭了。为什么？假设错了。

　　所以，有经验的CEO对那一本本厚厚的、充满数字，显得很专业、很科学、很让人肃然起敬、很贵和很精美的商业计划书、可行性报告和价值评估报告等，不太当回事。因为他们知道，那些数据其实都是建立在对未来的假设上；假设错了，全都是垃圾！

　　我认识个CEO，他信奉：假设就是一切(Assumption is everything)。他审查商业计划书时，不太看正文，专看那些印在在犄角旮旯里的备注。他说：这些备注才关键，计算假设都在备注里，如果假设错了，我就不会再浪费时间看这份报告。

　　CEO可以不看顾问报告，但不能不做决策，做决策就要判断，做判断就要对未来不确定性进行假设。

　　不确定性同风险不是一回事。风险是可以计算的，不确定性不可计算。比如：在北京开车发生交通事故的风险有多大？这是能够计算出来的，所以保险公司都拼命抢这块大饼。可是在北京碰到堵车的情况就属于不确定性，根本算不出来！因此，没有保险公司卖堵车保险。再比如：联想成功整合IBM个人电脑的可能性有多大？也属于不确定性；算不出来，只能靠CEO来判断。所以CEO做决策最恨的就是不确定性。

　　听说TCL在并购汤姆逊时，请了最好的顾问公司做咨询，结果顾问公司给TCL的建议是成功与失败的概率为52%∶48%。我真佩服这家顾问公司能把这种不确定性算的这样精确！可是这种精确对决策者有什么帮助？最后决定买汤姆逊，不还是李东生先生自己拍自己的脑袋！结果李东生先生拍错了，差点没把TCL断送。可幸的是TCL挺住了，李东生先生也“重生”了。我相信李东生先生下次再拍板海外并购时，这次经验就大大管用了。

　　什么经验？那就是决策还得靠自己，顾问公司没什么用！

　　其实，不仅顾问公司没什么用，有些艰难决策，谁都帮不了CEO。比如，分析了所有可能掌握的信息，穷尽了所有外脑和内脑的智慧，董事会的意见仍然分成两半。

　　做，还是不做？

　　这时，CEO是最孤独的；这时，需要的就是CEO的决断力。

　　2010年1月6日 墨尔本