在他所研究的领域，康凯文拥有非常大的权限和自主权，所以，决定项目时他不用考虑上司会怎么想，上司也不会认为他的行为是愚蠢、无效的。

　　迅驰移动计算技术是英特尔的一项突破性创新，其中运用的WIFI无线技术最早就是康凯文提议进行研究的。在上世纪90年代初，这对英特尔来说是一个非常前沿的技术，康凯文提出要雇用一些专家，一开始他的老板有些不情愿，但交流的结果是老板最终也无话可说。康凯文也因此成为将无线的概念引入到笔记本的第一人。

　　几年前，英特尔在研发的时候开始贯彻一条新法则，在工作中加入更多人文的东西。除了技术人员，社会学家、人文学家也加入到他们的队伍中，专门对人在不同区域的行为与实践进行研究。

        谷歌公司鼓励员工用20%的时间发展个人兴趣，这种做法被广为传播。其实，英特尔内部很早就有这样的机制，允许员工从事一些非正式的研究，探索一些新的方法。

　　同时，“技术战略长期规划”这种独特的创新管理机制，确保了英特尔的技术战略能与企业战略相融合。每年，英特尔都会针对未来五年之后的技术提出研究计划，先在内部大范围征集创意，然后由以公司首席技术官为首的技术委员会评审出四到六个主题，成为本年度的技术战略长期规划项目。

　　英特尔能在此次经济危机中取得亮丽的财报，凌动处理器功不可没。十几年前，英特尔的技术人员就在思考，除了功能不断强大的处理器，性能低、功耗也低的处理器是否有巨大的市场？事实证明，凌动这种廉价、节能的“小”产品已经成为英特尔在手持设备市场的重要棋子。

　　17年称霸的秘诀

　　机制被英特尔视为创新的原动力，没有创新机制的英特尔是不可想象的。

　　2008年11月6日，英特尔又任命了6名新院士，其中就有现任英特尔企业技术事业部的虚拟化计划首席架构师Rich Uhlig，正是他领导了面向英特尔处理器和平台的多代虚拟化架构的定义工作。

　　如今，虚拟化技术已经相当普遍，但很多年前当英特尔着手进行研究时，该项技术还非常前沿。当时英特尔专门成立了研究项目组，Rich Uhlig任负责人，他领导技术研究组和产品组进行合作，最终这项技术被成功应用到产品中。

　　这正是英特尔早期技术部门与产品部门联合工作的一个例子。慢慢的，英特尔开始总结，为什么这些项目能够获得成功？他们发现，其中一个关键的因素正是联合投入的做法。

　　在英特尔，正式的研究分为三个阶段，先是早期探索阶段，由一到两个人共同提出这个概念，并进行论证以获得预算；第二阶段，看产品组的人对于已经得到验证的概念是不是感兴趣；第三阶段，将研究成果转化为产品。

　　第三阶段的技术转化一直被认为是最困难的环节。《商业周刊》曾对一些著名企业的高级主管进行的问卷调查显示：只有46%的受访者对于他们在创新投入上的回报表示满意，低于前一年的52%。

　　只讲创新，却不能将研究成果加以应用，这样的例子数不胜数。1992年，微软创始人之一的保罗·艾伦投资1亿美元创建的Interval研究院是一个典型例证。研究者们天马行空，任意畅想，七年后，该研究院拿到了这样的成绩单：获得了140项专利，同时亏损2.5亿美元。

　　对英特尔来说，虽然目前的经济危机不会让它要求研究机构提高成功率，但正如英特尔企业技术事业部副总裁万睿博所说，能够把早期的研究成果转化为产品，这正是英特尔研发的独特之处。

        英特尔目前已经连续17年位居全球十大半导体厂商榜首。英特尔经过多年的积累，已经形成了“携手探路”的机制。

　　“人有一个天性，当自己投入很多时间去做一件事的时候，才特别重视它。所以我们就让产品人员和研究人员携手解决问题，推动项目的进行。”万睿博说，很多年前，英特尔内部就有技术部门和产品部一起工作的做法，但直到三年前这种做法才被正式命名。

　　机制被英特尔视为创新的原动力，没有创新机制的英特尔是不可想象的。

　　现在，英特尔拥有MID凌动处理器、六核及45纳米技术，2009年将投入生产线的32纳米技术等，在变幻莫测的商场上，这家全球规模最大的半导体芯片制造商始终保持着优势地位。