《商业评论》主编忻榕：华裔升迁困境并非玻璃天花板

　　忻榕的研究起源于她对华裔在美国企业的技术领域以及管理领域的对比。“在美国的高新技术行业里，有大量的华人主管。”她对这一现象的分析是，华裔重视教育，对子女的教育投入很多，最终培养了大量的技术精英。

　　但同时，在财富500强的企业中，这些优秀的、拥有良好专业背景的华裔精英，却很少被提升到副总裁以上的位置。通常的解释是，在国外，华裔的升迁由于文化、语言等的影响，他们可能受到一些歧视，最终不能得到高层领导者的职位。

　　但在忻榕看来，问题不仅仅出在这里。她开始设计一项有关的调查。在这项调查中，研究者分别抽取了总数为300的两个样本。忻榕介绍说，其中的一个样本是具有15年工作经验的、有技术背景的第二代美籍华人中层管理人员；另外的一个样本是具有15年工作经验的、有技术背景的美国白人。

　　忻榕说，第一代华裔碰到的有关语言和文化的障碍相当复杂，而第二代华裔与他们的父辈则有所不同，他们生于美国，没有语言障碍，同时与美国人一起长大，对美国文化非常了解。因此，她希望排除那些非本质的因素，去探究深层次的原因。

　　从成就动机、亲和力动机以及影响力动机三个方面，忻榕分析了华裔的情况。这些华裔在成就动机上占有80％的比例，他们的三个动机的排序是成就动机第一，亲和力动机第二，影响力动机第三。而美国白人的三个动机的排序则是影响力动机最高，成就动机第二，亲和力动机第三。

　　对于华裔的成就动机占主导的分析，忻榕说，这来自于他们的幼年教育。这些华裔的父辈来到美国后，首先需要克服生存的挑战。而成就动机恰恰是对生存来说最为关键的。因此他们从小就有这样的动机和需求。

　　而对于一个公司的CEO来说，影响力动机最为重要，他有意愿带动周围的团队去完成事业。这也恰恰是美国白人为什么能够更多地被提升到公司高层领导者位置上的主要原因。通过这项调查，忻榕进一步分析说，可以根据不同的动机，来把合适的人用在与其匹配的岗位上，把有成就动机的人放在研发岗位上，把有亲和动机的人放在服务岗位上。而动机同时也可以培养，这与保罗.赫塞的理论不谋而合。在忻榕看来，领导者的玻璃天花板，有另外一种解释，由此，也可以提出新的方案来解决问题。

　　悦智全球顾问公司董事长黄河明：影响力决定位置

　　领导的要素就是要有人跟随，正是在这一策略的指导下，黄河明受命于危难之中，接受了台湾惠普总裁的职位，他内外兼修，用自己对领导力的深刻理解，带领台湾惠普树立了品牌形象，并迅速占领了市场。

　　内部：员工沟通最重要

　　如何留住员工？黄河明的体会是，先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。“员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。”但这仅仅是一个基础。

　　“重要的是沟通。”黄河明说，要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。1990年，刚刚接任惠普台湾区总经理职位的黄河明，面临着大量的员工流失的问题。黄河明用40%的时间来做沟通。沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及抽签选10~15位与他一起吃午餐———可以听到每一个基层人员的声音。

　　在大会上，黄河明会向员工报告公司的上一个年度、上一个季度表现的情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都会一一解释。“有一些优秀的员工都想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。因此他们会仔细领会报告的含义。”黄河明甚至还想出一个团结员工家人的办法，“我们会给员工写信，寄到他们家里去，希望他们的家人增进对公司的了解。”根据中国的文化，黄河明特别请助理注意员工家里发生的大事，及时出面给予关心，“这是一个非常有效的沟通方式。”

　　外部：善用自己的影响力

　　“领导者在必要的时候，要从组织内到组织外。“黄河明说，他注意到，开放系统的推广对很多精英学者有很大的吸引力。因此，台湾惠普牵头成立了一个开放系统的协会，黄河明的策略是，先邀请这些学者（使用者）入会，再用使用者的核心力量来带动其他企业加入。“宏碁集团带动了开放型系统的公司入会，最早的时候大概有20家大大小小的企业跟机构形成了一个协会。”此后，黄河明推动IBM加入到这个开放系统中来。“每一步的执行要善用领导者的影响力。”黄河明说，虽然职位上总经理可以领导副总经理，但实际工作中，副总经理也可以领导经理。“这种影响往往更深远。”