在综合考虑了这诸多因素之后，王淑梅花了大约3个月的时间进行测试，测试结果形成报告，并据此进行流程规划。在这个过程中，王淑梅总结关键在于理顺几个关键点，否则引进的量越多，只会使系统变得更复杂。“每个公司都有自己的考评点，但不一定都能做好。”王淑梅很看重这其中的“点”，顺畅的流程有几个评估的点不应忽略，如库存水平、缺货次数、原材料供应情况等。

　　最后，王淑梅从无到有为合资厂建立起了可遵循的流程。虽然当时从事的是销售管理的工作，但在这些与物流相关的评估过程当中，王淑梅领悟到了物流的重要价值，也为她以后在物流方面的工作打下了基础。

　　流程建好后，合资厂对分销商的管理和培训都做得很成功。1997年公司开始计算服务率后，合资厂的客户服务率水平一般都在95%-97%，基本做到按照客户订单及时发货。

　　客户第一的挑战

　　由于在合资厂的出色业绩，2000年，施耐德电气把王淑梅和她的团队一起买到施耐德在北京的总部，管理一个更庞大的数据库，并且改进北京总部的安全库存设置。这对于施耐德来说是非常重要的工作，但之前没有人做过。

　　王淑梅把合资厂管理分销商的流程发展到了总部，仅花了一年时间就彻底扭转了总部员工对物流部门的不满评价，这让她倍感欣慰。

　　从最初的销售管理，到后来的物流管理，王淑梅发现，其实所有的工作都是围绕客户进行的。也正是因为有了这一点的认识，在总部，虽然物流管理和分销商管理的对象不同，但王淑梅却做得得心应手。“总部有自己本身的供应链流程，我的工作就是管理供应商，使他们和施耐德一起成长。”王淑梅说。

　　2001年，施耐德成立了北京物流中心，这也是公司在中国的第一个物流试点。当时这个物流中心的服务率只有60%-70%，比公司要求的95%-97%低了很多。在这个紧要关头，公司决定让王淑梅去试一试。

　　王淑梅把公司的这个决定看成自己新的挑战，但对于这样的决定，很多合资厂的同事不能理解，“你怎么能去那里呢？”大家都觉得这是块“硬骨头”，她其实没必要去。

　　当时的北京物流中心，充满了来自客户和公司内部的抱怨，王淑梅真的感觉到了困难。“我这个人比较喜欢具有挑战性的工作，老总们都认为我行，我也觉得应该没什么问题，反正都是工作，区别只是我原来用了1/3的力气，现在要用100%的力气去做而已，更何况从前我一个人兼着物流和分销商管理，现在只是专心做一件事情。”没有太多犹豫，王淑梅接受了物流中心的工作。

　　要改变物流中心混乱的现状，首先就需理顺流程，物流中心与合资厂和客户应形成一根链条，合资厂作为产品供应商处于上游，分销商作为客户处于链条下游。理顺了链条关系，王淑梅就带着一个30多人的庞大队伍开始实施了。

　　回想起当时的情形，王淑梅说：“真的觉得挺难的”。那时她一坐到办公桌前，就有无数个电话打进来，下属把所有的问题都拿到她这里请示。并且工作的同时，王淑梅还在读着MBA，她几乎是把所有的精力都调动起来。

　　由于客户的大小、素质不一，所以有些关于服务质量的投诉让员们觉得很委屈。但王淑梅并不这么想。她很明白，无论规模大小，都不能让客户感觉，施耐德是个大公司，看不上他们。“无论大小，我们的客户都会带给我们收益，所以一定要让销售人员理解，物流对销售有很重要的作用，重视处理一些微小的疏忽，减少与客户的这种争执。”王淑梅说。

　　好在，当时的团队成员都是很敬业的，为了改进他们的服务水平，王淑梅尽可能的安排一些产品知识的培训，或是创造优质服务的培训，给予员工更多的支持。

　　如今，北京物流中心的服务率已达到了95%。后来公司逐步在广州、上海、成都都成立了物流中心，员工基本上都需要先到北京物流中心培训至少一个月。“相当于我们是鼻祖。”说到这里，王淑梅笑了。

　　“但每个地区的情况也有不同”，王淑梅同时强调，比如北京这边75%的客户是分销商，广州的物流中心则主要服务于生产贴牌产品的OEM厂商，因此不同的物流中心有不同的功能定位，必须不断地探讨最可行的管理模式，“我们并没有以老大自居”。