营造主人公精神，人人都在想点子不断改善，真实的状态，我们在改进的时候希望有一个思路，我们的方法总结下来就是这么一个流程，一切都基于杜绝浪费，公私要强调一个或营造一个浪费的文化氛围和精神，这个体现在营销、财务、人力体系，所有体系都寻找浪费，不是到外面找专家谈，我们集思广益发动群众不断改进，我们强调不断改进，一定是把你所看到的浪费把它量化，不量化很难说是不是真的改进了，再难的地方也要绞尽脑汁把它量化起来。刚才谈的客户满意度，花了差不多6个月的时间，最后想了一个量化方法，怎么把它量化，使得我们知道今天的难易度和去年有什么不同，类似这样相对抽象有难度的地方，我们都要花经历去组织量化。

    只有把量化指标建设起来，才有可能做下面的分析，制定改进方案。早期刚建厂没多久的时候，我们制造车间每天开车间班组会，车间里写了一个口号，是一个标语，本月工作目标叫“不断改进质量”，我们说这是非常明显没有量化的口号，改进质量谁也不会反对，这个月比上个月有没有改进谁也不知道，要写从什么水平改进到什么水平，这样才知道我们是不是做到了，这个过程我们是希望全员参与的，而且公司想了各种各样的方式去鼓励员工集思广益。

    这个也是一个案例，也在反复强调量化的必要性，我们给人力资源一个很大的挑战，要改善我们公司人员能力，改善员工能力，这个员工能力太抽象，怎么体现我今年跟去年组织的员工能力改善了呢？我们也是通过很多的研讨，把我们关注的能力的要素提出来，我们关注团队合作的精神，我们关注它的结果导向的工作习惯或者说是理念，我们关注它是不是有创新精神，关注它的专业度，在美国有相应的专业度要求，每个要素把它开发出五大问题，无论是面试还是对现场人员的述职，我们就把这些量化指标拿出来给他打分，得分就体现人员能力状态，不是所有岗位是核心的岗位，业绩做的怎么样大家没有太多疑惑，整个公司这块需要强力改进的，那块是需要鼓励的，带来这样一些案例。

    在员工满意上，我还强调一个核心的概念，希望公司机会均等，不是讲薪酬均等，高管挣的工资就比一线要多，每个人都有机会，强调内部透明化管理，晋升、培训，每个机会都是公平的，拿来一个案例，我们整个史密斯集团公司，要是员工子女上大学可以申请1500美金，包括商场促销员，是对人人都开放的。

    我们搞社会满意，也是参与社会的一些活动。我们一线的员工，经过很多年，在回忆盘点一线员工，一月的工资可能只是1000多元，每个月从工资上扣20元下来捐助非常不容易。把价值观的要素，我们把它变成大奖，我们强调客户满意就客户满意大奖，强调创新就搞产品创新大奖，我们强调什么就把什么设成大奖，这个大奖我们每年花三个月，就跟商场搞促销一样，提名就有纪念品，入围有非常贵的纪念品，每个奖项有两名，这个项目上可能有很多人，每年做这些预算也是几百万。

    最后跟大家分享的是，所有这些价值观，我们希望把它固化，让它形成不断积累的过程，我非常强调保障制度的建设，争取公司每一年都有好的流程重要的流程得到改善完善和建立，不断开发保障企业文化建设的保障制度。而这些制度的开发，我们本身就有非常好的优势，因为管理精力有限，梳理公司最欠缺的六大流程，按照项目推动目标搞一年，确保不至于让大家陷入日常事务。

    刚才主要给大家介绍一些案例，我们自己公司现在整个人的精神状态还是非常良性的，大家觉得A.O.史密斯在中国的发展非常好，至少在中国的生意跟美国比还有5倍的潜力。像任何一个公司做企业文化建设，少不了靠核心目标一个愿景来凝聚团队，我们也一样，我们的目标就是做行业的领导者，而且做一个优秀的公司，争取让社会满意、员工满意、股东满意，谢谢大家！