问题是，在媒体光环的笼罩下，这些领导者实施的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。更有甚者，某些CEO竟然将二者混为一谈。

　　在他们进行公共关系闪电战的过程中，这些CEO们经常会将公司的一些日常事务交给他人处理。例如，泰科公司（Tyco）的丹尼斯·科兹洛夫斯基（DennisKozlowski），他任由公司大部分日常运营活动处于无人管理状态。罗杰·史密斯天花乱坠地描述电脑控制的机器人是如何精确、漂亮地完成各种复杂任务，令听众大为惊叹。而与此同时，通用汽车的某个油漆车间里真正的机器人却正在彼此身上涂鸦。

　　如果CEO将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就会倾向于鼓励财务人员制作有助于提升公司形象的财务报表。换句话说，他们把财务报表当作公共关系工具，而非控制工具。在诸如安然、泰科、康萨可这些公司，会计造假的形式各式各样。

　　低估发展障碍的严重性

　　有这种习惯的CEO往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是微不足道的小问题置之一旁，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。这类CEO以为所有的问题都可以轻松化解，其实很多问题要么无法解决，要么就得付出巨大的代价才能解决。

　　被成功光环所笼罩的高层管理者特别容易低估这些障碍的严重性。斯蒂芬·威金斯（StephenWiggins）曾经成功地将牛津保健计划公司（OxfordHealthPlans）转变为纽约赢利率第二高的医疗保健机构。

　　威金斯在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他自己非常熟悉电脑系统，所以当听到员工反映，在开发他想要的某种软件时遇到一些难题，他总是不把它们当一回事，他认为任何一个称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题。增长才是最关键的，没有什么能让他的公司放慢增长的脚步。然而，正是新开发的收费系统改变了该公司的命运。由于应用不当，它不但败坏了公司一贯的好名声，还使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成为了IT管理失策而导致经营失败的反面典型。

　　固守过时的成功经验

　　很多最终走向大败局的CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。

　　作为美国自行车业的百年老店，Schwinn曾经是世界第一大自行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车（如山地车)，市场需求呈现出细分化时，Schwinn公司仍固守其传统产品。老板埃德·史温和他的管理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品，破产的命运当然在所难免了。

　　有这种习惯的CEO在选择行动方法时，不会深入考虑众多待选方案，而是根据过去曾令他们取得成功的做法做出定夺。桂格公司（Quaker）的威尔·史密斯伯格（WillSmithburg）曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料。问题是，当桂格收购Snapple之后，他又想完全照搬上次的做法。实际上Snapple是依靠连锁加盟的形式销售，销售渠道与佳得乐根本不同。史密斯伯格最终被董事会炒了鱿鱼。