将公司与个人混为一体

　　和第一个习惯一样，这个习惯看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分百尽心。但是，我们可以从导致企业失败的众多因素中得出启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。

　　如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。

　　如果CEO过分将自己与企业混为一体，他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来做出商业选择。

　　三星公司（Samsung）的CEO李健熙（LeeKun-Hee）因为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。

　　唯有自己才能正确决策

　　我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果断做出决策。一直以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。

　　但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。

　　这些“决策模范”还有另外一个相同点：他们只会学习从自己已知的那个知识体系中直接延伸出来的东西。沃尔夫冈·施米特（WolfgangSchmitt）就是这样一个典型的例子。乐佰美（Rubbermaid）办公用品部的前任主管约翰·马里奥托（JohnMariotto）是这样描述施米特的：“沃尔夫的问题在于凡是他不赞同的事情，他就不会去听，也听不进去别人的意见。在他身边几乎没有人敢与他持不同意见。”更早担任乐佰美CEO的斯坦利·高尔特（StanleyGault）以一句更简单的话指出了施米特的问题：“他拒绝接受任何意见和建议。”

　　这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权。最终，“无所不知”的高层管理者对谁也信不过。碰上稍难一点的问题，他们就会认为自己才是组织唯一可以依赖的做出最后决策的人。

　　固执己见，铲除异己

　　胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么“照计划行事”，要么卷铺盖走人。

　　这种政策的缺点有二：第一，完全不必要；第二，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。

　　那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者，就经常调动或者赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。通用汽车（GM）的罗杰·史密斯（RogerSmith）特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员——有时是直接炒他们鱿鱼，不过常用的手段是把他们“贬”到一个遥远的地方去任职，让他们再也无法在总部发挥自己的影响力。美泰玩具（Mattel）的吉尔·巴拉德（JillBarad）调离了自己的高级副手，因为她认为对方对自己的管理理念不以为然。

　　过于重视公司形象

　　有第五个习惯的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态CEO。他们会花大量的时间做公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。