“如果是消费者方面的挑战，那就需要调整顾客服务；如果是属于组织架构层面的挑战，那是另一种应对；而如果是要在三个方面同时做出突破，那可能就要准备冒大风险了。”

    消费者挑战针对的是创新与消费者惯有思维之间的差距。例如，游戏机制造商任天堂设计的Wii视频游戏主机吸引了一个全新的消费群，即通常不玩电子游戏的人。

    米基利说：“Wii游戏机吸引人的并不是高新技术，它的技术相当简单明了；也不是它的经营模式，因为对游戏界来说它所采用的经营模式相当传统。Wii真正的创新和创造力在于它引入全新的游戏玩法，无论对祖母级的老人、有子女的家庭或从不玩‘火暴’电子游戏的人都极具吸引力。”

    技术挑战则主要探讨创新技术为企业带来的挑战。开发PS3游戏机给索尼带来了典型的技术挑战，因为索尼要做的是给现有的游戏主机和客户群开发一种新型的超级信息处理器。

    经营模式挑战探研的是企业如何从现有的价值链中发掘新的盈利点。苹果公司运用iPod经营模式迎接挑战拔得头筹，这也就不足为奇了。

    好的开始是成功的一半

    创新的最终目标是在顾客的心里创造价值。

    米基利列举了企业实现上述目标的五个主要任务，同时为经理人提供胜任创新管理的实用工具。

    第一个任务属于组织结构层面，包括明确方向和设定实施细则。第二个任务是成立创新团队。团队是成功的关键，企业必须为创新选择最合适的团队。

    第三个任务是把顾客当成协作者。“假如能够做到适时与顾客协作，创新进程将更快更远。千万不要灵光闪现般突然对顾客说‘瞧，这是我们最新出品的漂亮玩意儿，你喜欢它吗？’”米基利说道。

    一旦确定好目标，选择好团队，找到顾客需求定位，第四个任务即是进行适当的组织结构变革，这对于服务和经营模式的创新尤其重要。

    第五个任务是为创新方案的市场推广造势。经理们需要透彻了解顾客的喜好，以便为创新方案设定和开拓市场，而这一点有些公司总是无法做到到位。

    以掌上电脑（PDA）这种高度创新的电子产品为例，苹果（Apple）、天迪（Tandy）和摩托罗拉（Motorola）抢先推出PDA却以失败告终。这些公司没有选择正确的目标顾客群切入市场，也不了解顾客如何从该创新产品获取最佳价值，结果三家公司都是由于在推广上用错力而败走麦城。

    此后，PDA专门厂商Palm公司推出基本上是一模一样的产品，但是他们事先研究了顾客的喜好并找到对顾客有强烈吸引力的卖点进行推销。最后，他们开发的新款PDA大获成功 ，销售量数以百万计，成为市场最畅销的掌上电脑。