直到那个如同得到“神启”的时刻，“产业链”，唤醒了它。

　　2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。宁的风格是很少直接给答案，坚持从群体角度得出结论，哪怕因此把决策时间拖得久一点。“这个模式是我提出来的，所以我可能具有自我保护意识，认为这事儿一定能行。”他在会上说，“这种情况要避免。”

　　那时，宁高宁正忍受着创新喷薄欲出时的折磨。他担心一提产业链，就会变成多元化。“那不就完蛋了吗？”过去他曾在文章中自问：波音，怎么不做发动机呢？丰田，为什么不去炼钢呢？现在的做法是对波音和丰田的颠覆吗？他很矛盾。

　　在调研中，他发现了大量论据证明食品最适合做产业链。他问过业内的几个国际大公司，包括太古集团的董事长等，他们对此想法都“出奇地肯定”。无论是咖啡还是茶叶，太古都是把产业链从头到尾控制起来，而美国嘉吉公司，食品原料做到最后几乎都能达到药品级。

　　近两年国内食品安全问题频出，似乎也为“全产业链”的出场提供了难得的时机。2008年在北京西单图书大厦看畅销书排行榜，宁高宁发现前三本都是关于养生和健康的。

　　为什么别人做不了，他觉得“不谦虚地讲”，国内同行没这么长历史，也没这么多布局。中粮的困难就是一大堆东西散在房间里，需要把它理一理。

　　2009年3月份，央企开展学习实践科学发展观，中粮借此扩大“全产业链”的讨论范围，讨论结果汇编成一本厚达350页的内部资料，关于细节不乏争论和担心，但看起来集团上下都被这个想法点燃了。

　　中粮过去曾长期讨论，到底做成中国的ADM还是做成中国的雀巢，或者是既做ADM又做雀巢，集团战略总监马建平指着那本资料说，“全产业链讨论一展开，大家就觉得我们既不是ADM，也不是雀巢，中粮就是中粮，是个全产业链粮油食品公司。”

　　“国有企业有这点好处，政府号召你做什么事的时候，别觉得很波动，我们还真的是用学习解决了问题。”中粮总裁于旭波笑着说。

　　中粮也几次召开研讨会，把康师傅、雨润、双汇、汇源等国内对手全部列在黑板上，发现它们资产加起来也没有中粮大，宁高宁判断中粮失败的可能性很小，“甚至可以承受10亿、8亿的亏损，何况一个小产品里面也不会亏这么惨。” 

　　全产业链战车开始发动，需要解决的已不是要不要做，而是怎样做。中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链。

　　2009年，中粮像饥饿的狮子四处出击，不用再列举它的收购对象和“绯闻”对象，那是张很长的名单。它还有大批自建项目，在天津以40亿建设粮油综合基地；在黑龙江绥化上马30万吨水稻加工厂；准备以200亿构筑生猪产业链；在深圳建“食品物流园”；中粮包装上市前两天，还以3.14亿元在大连建了中国首个临港型大米加工厂。

　　查阅宁高宁行程可知，他几乎每个礼拜都从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典，即使是米厂开业、与种粮大户签订种植合同，也隆重得如同品牌发布会。五谷道场重新上市时，他邀请了200多人一起吃方便面。

　　如今，于旭波可以清楚地告诉与中粮合作的地方政府官员，中粮只有两块业务，一个是吃，一个是住，而且以吃为主。房地产占集团净资产比例会控制在30%左右。

　　金融、地产与酒店旅游板块并未脱离全产业链，“如果把它们拿走了，中粮做全产业链反而成了件危险的事情。”华彩咨询集团董事、集团管控专家白万钢长期关注中粮，他认为全产业链太庞大了，养活几个央企都绰绰有余，需要的现金流基础也同样庞大。这如同建一个高1000米的塔，如果直径不过5米，就会弱不禁风，而直径达到50米，就牢固得多。

　　他判断，要是能解决产融结合，中粮集团的模式将会接近日本综合商社，综合商社就是在实业、金融、贸易与投资之间形成了无缝对接。

　　对国资委来说，这是个很大的创新。据说，于旭波汇报工作时，国资委主任李荣融几次因赞赏打断他的发言。

　　李荣融的态度可以理解，曾几何时，中粮是让国资委比较头痛的企业之一。央企主业规定一般只限三个，中粮的却翻了几倍，业务之间又有一定关联性与合理性，一时半会儿砍不下去。产业链思路确定后，中粮反而成了央企中产业运作方向垂直一体化的典范。

　　如何驾驭“魔鬼”  

　　全产业链依然有许多待解的难题，但它是“央企中粮”与“企业中粮”中间的平衡点

　　宁高宁为中粮找到一个“我”，却也创造了一个“妖魔”。

　　大多数食品企业将全产业链视作畏途，因为它难以驾驭。但，难点也是卖点：全产业链上的产品具有可追溯性。食品安全是一种国家责任，在主打这个概念同时，中粮也把这份沉重的责任背过来。它几乎已将全部商誉压在全产业链上，而在这条“从田间到餐桌”的长长链条中，需要成千上万个控制点，任何疏忽都可能带来巨大损失。

　　收购蒙牛后，于旭波曾与牛根生沟通：别的事我不管，老板（宁高宁）说了，运营上主要以过去的团队为主，但安全的事我们必须要管，必须要去看。在许多场合，宁高宁都对蒙牛的管理能力与市场反应速度大加赞赏，可他并不敢因此而放弃从流程上监督质量的底线。

　　另一个挑战是如何激发团队的创造性。做全产业链，价值链实现环节延伸到消费品，“出口”必须足够大。之前中粮做贸易、加工，更看重成本，如今重心转移到食品，则更需要创新能力。宁高宁出差一回来，就讲看到什么产品不错，中粮能不能做出来。“董事长恨不得包里塞个饭盒，走到哪都带点样品。”一位部门负责人说。