你还问到我们在IBM的经营之道和我在联想看到的经营之道的差异。我在IBMPC部门的最后4年中，我们没有为业务增长而进行投资。上个世纪90年代末，我们还退出了个人客户业务。我们认定利润率是非常重要的，所以转而把注意力集中到企业市场中去，因此没有很好地重视个人业务的增长。然而在联想，我觉得有一种难以置信的乐观和追求增长的渴望。这里的想法是“未来如此光明，我得戴上遮光镜。”当我们把两个团队合在一起的时候，创造一种看重利润增长的文化是重要的问题之一。所以我们在这方面是有点差异的。

　　其他差异是，在IBM，我们的部门是在一个很大的综合性组织之下的一个业务单位，如果有问题需要解决，我们必须确保我们的解决方案和纽约阿蒙克（Armonk(N.Y.)）公司总部的政策、制度以及其他方面的一致性。然而，在联想，却未必需要这么做，因为这是一家以PC为中心的公司，而这个行业又变动频繁，发展迅速，因此如果它认为需要做什么事情的话，它就可以去做。我们合到一起以后，至少对我个人来说，有一种自由的感觉。如果看到问题，你采取行动就行了，你可以迅速行动，并在行动过程中总结经验教训。

　　张忠：你能放开手脚工作吗？

　　阿德瓦尼：完全放得开手脚。我最初向杨元庆主席提出的问题之一就是:当我需要做出决定，特别是营销方面的决定时，我是否需要去找他以求得他的批准。他说：“你是市场营销的头，由你做决定，我会支持这些决定的。”这一点他是非常聪明的。所以我注意到一个现象，不知你能不能把它归结为“东方与西方的差别”。这个现象是，在大公司里，你往往不太愿意冒险，你往往会更保守一些，因为你不想犯很多错误。这在一定程度上会损害你的事业。联想却更富有创业者的精神。如果有什么事情需要做，我们就会说：“瞧，我们来做吧，我们现在就行动。”这里有一种紧迫感。这就是一种不同的领导风格。我认为，对PC行业来说，这一点是很难能可贵的。

　　张忠：我的母亲过去经常对我说，任何结合都是困难重重的，跨越文化的结合就更加困难了。现在你们正处于蜜月期。我想知道你会不会遇到某些猝不及防之事。

　　阿德瓦尼：会的，现在我已经遇到一些小事情。但是它们无关痛痒，不是十分严重。这里有一个例子，今年我到中国也许已经有五六次了，那里的同事以主人的身份极其亲切地接待我。有人到机场接我，日程也都安排好了，这太了不起了。可是，早先一位主管从中国到美国访问时，我们就犯了一个错误。我们没有意识到应该派人去机场接他并把事情安排妥当。这是我们没有注意到的一个礼貌方面的问题，我们必须重视这个问题，但是这毕竟还是一件很小的事情。

　　现在正在发生的事情是，当你工作完毕，和一些同事渐渐熟悉以后，你发现两家公司有十分相似的文化。我们能够很好地处理大部分问题，就是因为这种文化流传了下来。这种文化体现在一个一个的关系之中，一旦你开始建立这些关系，你就会克服其中的很多障碍。经常发生的情况是，每当我们碰面时，我们会一起外出就餐，把家庭照拿给对方看，说不定在哪一点上我们便建立了实实在在的关系。比如，7月份，我们在拉斯维加斯召开了一个大约有30位主管参加的会议。我们在互相打招呼时，董事会主席把他的手臂搭在了我的肩膀上，并且说：“嗨，蒂帕克，我听说你21点玩得相当好，让我们玩玩21点来试试运气吧。”我们8个人开了一桌，在那里玩了两个小时。我们玩得很开心，我们建立了非常牢固的关系。

　　现在，当我们继续前进时，无疑是会遇到挑战的。看看联想在中国运作的情况，你会发现它是一个很成功的业务模式。置身于中国，我们更了解了这个业务模式；置身于中国，我们很好地了解了市场的需求。联想有很多产品适合于其他市场，特别是其他新兴市场。然而也不是所有产品都适合这些市场。所以我们正在就什么产品值得尝试、什么产品不值得尝试等问题进行讨论。我们会遇到这些挑战，但是已经牢固建立的人际关系会给我们帮助。

　　张忠：许多中国公司似乎想走国际化的道路。基于你在那里从事经营管理的感受，你认为那些公司已经准备好走国际化道路了吗？

　　阿德瓦尼：毫无疑问，这种现象将会发生，只是发生快慢的问题。我在IBM13年，我的事业行驶在快车道上，所以我原来不想离开。但是后来遇到了这个机会，最近一年左右我和中国同事一起工作得非常愉快，这给我留下了难以置信的印象。这里人的头脑是很聪明的，他们是了不起的团队管理者。他们确实了解基本商业原理。他们中很多人接受过美国商学院的教育。他们考虑的问题是：怎样才能赢？我们怎样才能为客户创造价值？这个管理团队非常希望了解怎样才能建立起真正全球性的业务。