企业股权是“兵权”

　　有人把张汝京形象地比喻成保姆，虽然“生” 下了中芯国际，他却只有照顾的份，抚养权不在他手里，“孩子”的监护人哪天不高兴，保姆就只有走人的份——这就是中芯国际的股权结构问题，也就是对企业的绝对控制权问题。

　　毛主席说，“枪杆子里出政权”。在企业里，股权就是企业家的“枪杆子”。只有枪杆子在手，才能保证控制权的稳定。我们看到，曾经身为世大总经理的张汝京万万没有想到，公司由于股权集中，大股东会不声不响地将控股权卖给台积电。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。在创立中芯国际后，为避免再蹈世大落入敌手的覆辙，张汝京汲取教训，有意令股权分散。其中上海实业、高盛、华登国际、汉鼎亚太和祥峰分别持有10%左右的股权，其余11名股东持1%至10%不等的股权。在2008年的财报数据中，中芯国际的大股东和二股东变为大唐电信和上海实业，分别持股为16.57%和10.09%，张汝京所占股权不及1%。结果是，在股权集中、分散的两端，张汝京都没能手执股权利剑。

　　由于各方股东的根本利益各不相同，中芯国际在后期战略制定、融资等问题上出现了强烈分歧，这让夹在其中的张汝京左右为难。同时，由于每年高达8亿美元的投资折旧压力以及运营能力限制，在过去的17个季度中中芯国际16个季度亏损。正因为长期不能盈利，张汝京常常被股东质疑。因此，出现“友人惋惜，股东叫好”的张汝京离职结局也就不足为奇了。

　　一般来讲，在一个企业中，企业家在股权结构的安排上遵循2+3<1法则会比较好。2+3<1法则就是二股东加三股东的持股之和不超过一把手的持股。如果你是第一大股东，第二股东和第三股东虽然比你少，但是加起来比你大，这时候危险的征兆就存在了。所以，在分散股权的时候，你必须要让二股东、三股东也分散股权，就算他们两个加起来，也没有你的股权多，这才是一个合理的股份制，也是一个很重要的原理。

　　其实，股份制研究好了，才能做公司，这是玩公司最基本的游戏规则。如果连企业最基本的游戏规则都没研究好，就去做企业，那不是盲目吗？一旦持股比例小，控制权就弱，手无利剑就没有发言权。张汝京虽手持帅印却手无利剑，结果也只能是任人摆布了。

　　创新虽好，别让知识产权绊倒

　　2009年11月3日，美国加州阿拉米达县地方高等法院判定，中芯国际窃取并使用台积电商业机密，判令中芯国际向台积电支付超过10亿美元的损害赔偿。后双方达成和解：中芯国际向台积电分期四年支付2亿美元现金并发行新股及授予认股权证，交易完成后台积电将持有中芯国际10%的股份。正如张汝京所说，“我们确实犯了错误”。当初从台积电招聘的工程师习惯了台积电生产线的操作方式，因此来到中芯国际之后照搬了对手的菜单，侵犯了对方的权益。一招不慎，全盘皆输。所以说，企业家在创业中须处理好知识产权问题，千万别让知识产权问题绊倒自己。怎么做呢？创新。

　　不少人认为，创新就是革命，“疾风骤雨”般的“全盘洗牌”。革命的成果，就是成为洋洋得意的行业领头羊，享受行业洗牌后的独占优势。不可否认，革命的确是一种创新，但是，我们要看到，依靠革命的手段在经济领域创新，成功者寥寥。为什么？革命的要价太高！技术、资金、人才、眼光、运气等等，缺一不可，否则，倒很有可能成为被革命者。所以，创新并不等同于简单革命。

　　革命的门槛不好进。不创新是等死，创新又等于找死。于是，很多人把目光投向了模仿，而且要率先模仿。为什么要率先模仿呢？因为，第一个成功模仿的人，与其他模仿者相比，处于领先地位。但是，和走在行列前端的领头羊相比则始终处在追随的影子里，这就是众多单纯以模仿为生的竞争者很难进步的原因。

　　那么，到底应该选择什么样的创新呢？要创新，首先要模仿，关键在超越。为什么要模仿？模仿可以短时间缩短企业与行业领先者的距离。为什么要超越？即使只是在一个小的方面有所超越，也可以增强企业的竞争优势。成功无他，找到你的榜样，学习并有所超越！

　　如何来做？第一步寻找对的榜样，第二步学习、模仿榜样，第三步在模仿的基础上大胆超越。进一步总结的话，就是“找”、“抄”、“超”。“找”是前提，芝麻开门；“抄”是基础，登堂入室；“超”是关键，后来居上。高明的抄袭者，特质在于“超”。一个“超”无价，既是市场上的“杀手锏”，也是法律上的“防火墙”。

　　知识经济下的企业竞争不是无障碍短跑，而是一场跨栏马拉松，后来居上的选手，或被“自己人”叫停，或被“知识产权之栏”绊倒。纵观张汝京的创业历程，不禁感叹：汝京两次丢江山，自捅软肋为哪般？笔者思忖再三，给诸位局外人两条锦囊：统驭先将股权掌，创新要做“跨栏王”！

　　作者为北京大学教授、北京大学领导力研究中心副主任