回归基础的三道防线

　　第一道防线——高管层及前台人员

　　足球经理们曾说过，当守门员未能扑出进球时，在他之前，其他10名队友也一定漏过了该球。这些银行中从事固定收益业务的交易员和部门领导显然也未能把好关。他们通常只是去赢得一场比赛，此建立各自的个人名声，而不是寻求与整个团队通力合作去赢得整个联赛。

　　许多机构在信贷危机中成为替罪羊。投资者们认为可以依赖评级机构为他们提供可靠的评级信息，这一想法无可厚非。然而，如果买卖双方的高级管理层能够进行更详细的审查，这将会极大地防止某些问题的发生。

　　前台人员和高级管理人员所负责的第一道防线具有三个特点：可持续性的风险收益理念、可用且最新的风险相关信息、对限额及其他基本控制手段的遵守。

　　可持续性风险收益理念是沟通型风险文化的必然结果。首先，应该对新产品的现有仓位及新仓位等进行广泛的探讨，而非仅仅是满足季度目标或其他短期目标。其次，前台人员和高级管理人员应该对仓位及其所承担的风险具备可靠且一致的信息。接下来，必须遵守限额及其他基本控制手段。例如，限额设定及限额监控必须由有力的机制来完成，必须强制交易员休假，职责划分必须明确且强制执行。

　　第二道防线——风险管理职能部门

　　除了慎重且负责的前台人员，银行还需要一个有效并受到尊重的风险管理职能部门。风险管理人员需要跳出传统的“限额巡警”这一角色：不仅需要理解前台人员并对其提出质疑，还需要完善对集中性、相关性和预警的深入理解。财务部门必须完善对收益率背后的风险收益因素的理解，使其更具判断力。

　　如果说一流风险管理的秘密在于企业的风险文化，那么这种文化一定是建立在风险管理人员的能力上。高素质的风险管理人员是风险管理部门平等地参与决策并让前台人员尊重风险纪律的保障。这些风险管理人员不仅要对业务及其所承担的风险有着清晰的理解，而且还要跟得上产品迅速发展且愈发复杂的步伐。

　　当然，这些经验丰富的风险管理人员仅靠自己是远远不够的。他们需要一套支持性的组织架构、基础设施及内部流程。为了强制执行并推行适当的快速批准机制，风险管理者需要及时且准确的数据以及相关的权力。此外，责权分配必须明晰。

　　在涉及结构性产品等跨类别产品，或涉及跨风险级别的相关性或集中性评估时，传统的风险类别划分并不能起到很好的作用。我们越来越多地看到交易风险团队不仅要应对市场风险，还需要处理交易产品引发的竞争对手和发行商风险。为了对各种风险类别有更广泛的了解，投资组合监督部门或战略风险管理部门正变得越来越普遍，这些部门在宏观层面上进行压力测试及集中性分析，并具备推行必要变革的权力。

　　然而，精细的风险分析需要针对非流动性资产进行可靠的市值计算。尽管整个体系中对市值计算的负面影响有些非议，但是，这种制度将会使得市场机能可以(极大地)免遭如今信贷危机的破坏。此外，金融机构独立地确认“市场价值”这一职责也至关重要。

　　最后一点也非常重要：第二道防线效力的实现需要控制部门(财务部门、风险部门、合规部门)通力协作。例如，财务部门过去通常会在业绩不佳时批评性地进行质疑，而对绩效好的原因却缺乏足够的重视。致力于剖析正面或负面的利润动因将毫无疑问地成为未来流行的思路。

　　第三道防线——内部审计

　　就目前情况看来，内部审计这一第三道防线也未能为前两道防线的有效性提供独立且客观的保证。

　　为了使第三道防线能有效地管理董事会所批准的政策及程序，不仅需要对前台如何盈利等业务问题有着良好的理解，而且需要对风险管理规定有着深入的理解。在一流的企业中，内部审计及金融团队拥有将流程及IT知识与其对业务及风险的理解相结合的能力。例如，内部审计团队应该对市值计算的仓位进行调查和确认，确保在不同系统中传递的信息的完整性。