文/何宝荣

　　上海普元信息技术有限责任公司(下称“普元”)创始人刘亚东把自己在北京的“宿舍”安在了上风上水的万泉新新家园，这里居住着不少各界领军人物，包括有企业教父之名的柳传志。柳的管理思想一直为企业界津津乐道，但要解决企业不断成长与扩张中的各种问题，譬如雇用职业经理人、培养接班人等，对很多民营企业的创始人来说仍是梦魇。刘亚东对此倒是乐得轻松，他善用职业经理人的专业与技能来协助自己，虽然普元还只是个200人的“小”公司。

　　从创业开始，他就乐于“放手”。“毛泽东认为，战争就是为了消灭战争，我说工作的目的就是为了消灭工作。”刘亚东对《创业邦》说，他认为自己最擅长找人，“我又找到了沈惠中来做我的工作。”普元现任CEO沈惠中是原BEA全球副总裁，在5年之中带领BEA的业绩增长50多倍，被称为“IBM杀手”(之前在中间件领域，BEA是IBM的最主要竞争对手)。BEA曾是全球最大的独立中间件厂商，2008年被甲骨文以85亿美元收购。

　　曾是亚信早期“三驾马车”之一的刘亚东，在1998年离开亚信，结束一段短暂的投资生涯后，2001年与亚信前首席技术官黄柳青一道创建了普元。从无到有，是0到60分的过程，适合刘亚东这样喜欢创业的人，这也是他离开亚信的原因。而从60分做到100分是另一个过程，适合擅于做管理的人。如今仅担任董事长的刘亚东只作为大股东参与普元资本层面的事情，“我只对公司提些原则性意见，相信别人会比我做得好。”正在学习心理学的他认为，不愿意放权的人是心理学没学好。

　　失败的大跃进

　　创业之初，刘亚东觉得自己有个人品牌，普元能很容易找到钱，但事实上他陆续投入了数千万元，不仅卖掉了北京的写字楼，还抛售了部分亚信的股票套现，也包括1999年他投资山东中轩挣的钱，赔得刘亚东腿直发软。

　　终于熬到了2004年末，普元销售额达到1,500万元，比2003年增长了300%，刘亚东当时撰文称，中间件是中国软件业最后一个机会，可能迎来爆炸性增长，这自然也引起了VC的关注。他开始考虑融资。

　　此时的普元已拥有比较成熟的产品和理念，构件化的思想慢慢被人们接受，公司的产品——构件开发平台EOS也渐渐成型。一家公司的逐渐成熟往往意味着创始人个人魅力的减少：刘亚东更愿意谈理论，是个思想家；CTO黄柳青更愿意谈技术，是个科学家。他们需要一个市场活动家兼实干家。2005年财年之初，刘亚东由CEO改任董事长，请来曾任BEA中国区高级副总裁的杨勇(曾是沈惠中的副手)出任CEO。之前，刘亚东花了半年时间说服杨勇，让他把自己创立的汉本软件卖给了普元。

　　杨勇之前在BEA耕耘的是中小企业市场，他觉得普元的产品构件开发平台EOS应该在中小企业中进行推广，要将这一创新产品打入大企业太难，后来事实证明其产品在交通银行、华为这些大客户中从立项到交付使用甚至超过3年时间。于是，普元迅速扩大了销售团队，2005年时员工比现在还多，北京的销售中心塞得满满的，清一色的大学毕业生，以娘子军居多。当时的现状是，产品很难向客户解释清楚，即便是成熟的销售人员也很难销售。

　　这是普元历史上的一次大跃进，“我觉得责任不在杨勇，这些钱都是该赔的，”刘亚东说。“在国内创业这种问题都不可避免，一个组织在发展过程中一定会犯错。”