完善的质量管理

　　汽车电子产品有一个突出的特点，就是既要大批量生产，又要保证产品质量的一致性。汽车电子产品要准确交付给整车厂商一万件甚至一百万件，都要求一样的质量。这就要求产品不仅要实现功能，还要实现产业化；要求供应商在设计管理、技术管理的一致性，质量的管控要非常严格。

　　目前，大多数中国汽车电子企业与国际竞争对手在终端市场上最大的差别是，中国企业更多的销售对象是后装市场，国际巨头更多的销售对象是前装市场。航盛作为中国汽车电子的龙头企业，全面进入6家国际整车厂商的前装市场，法宝就是质量管理的推进，借鉴了日本汽车公司QCD管理方法和美国汽车公司的QSTP管理方法，从设计开发流程、生产制造流程和供应链管理流程三个方面，确保产品的质量。

　　在产品设计阶段，航盛就要求设计人员考虑到产品的成本和质量，要有产品验证的手段和条件，把各种可能产生干扰的因素都排除掉。

　　在制造阶段，主要依靠讲究细节的生产工艺来保证产品质量。比如焊接质量，要保证焊锡饱满、整个产品的可靠性高。在波峰焊过程中要经过8个温区，从低到高，再从高到低，在操作过程中既要保证焊接质量可靠，又要避免元器件寿命受到损害。不论是1万台产品，还是10万台，质量都一样过硬，产品出厂后至少保证3-5年的寿命。

　　又比如工艺自动化的提升，原来一条生产线需要五六十人完成的一些功能，现在引入两台自动化设备，两个人8秒钟就完成了五六十人的工作。在提高生产效率的同时，也提高了标准化作业，从而提高了产品质量的一致性。

　　在汽车电子行业，优秀的供应商管理是企业的一个核心竞争力。一辆汽车有上万个部件，一家汽车电子厂商提供配套的汽车电子产品，一般涉及几千个零部件。这些零部件不可能完全由汽车电子企业自己生产，像电阻、电容等部件要发包给供应商做，如何管好供应商，就对企业的竞争力产生很大的影响。

　　“如果一百个零件中有一个不合格，最终航盛的产品就是不合格的。对供应商的拉动、培养和管理非常重要。”杨洪说，“零部件供应商的生产能力、生产意识和经营理念都会影响到产品的质量。上一级供应商要准确传达技术提升的信息，并给下一级供应商一定的压力，让他们有危机感。”

　　航盛在培养和管理供应商中采用了1+2策略。同样的一种产品，航盛会选择具有国际先进技术水平的1家供应商作标杆，再选2家具有国内先进技术水平、应变能力强的供应商作为培养的对象。“有1个标杆学习，其他2家就会不断进步和赶超。虽然几家竞争一个产品，但航盛强调合理的利润、可靠的质量，强调厂家要有拼搏精神，懒汉是赚不到钱的。”杨洪说。

　　快速的成本反应

　　随着汽车整车厂商产能的不断增加，同质化竞争的不断加剧，整车的利润也在不断下降，整车厂商把成本降低的压力也传递给上游的供应商。跨国汽车电子巨头如博世、德尔福、西门子不断在中国开办企业，对中国的汽车电子供应商也构成了相当的压力。

　　不过，航盛已经建立了成本领先和快速反应的比较优势，在与国际汽车电子巨头的市场竞争中并不落下风。

　　在成本创新方面，航盛采用了两步策略。一是结合技术创新和供应链的管理提高核心竞争力；二是将低端产品制造转移到二线城市，领先竞争对手完成产业布局的策略。