在航盛电子公司的接待会议室，中心位置摆放着一张特别引人注目的照片—那是公司总裁杨洪领取“日产全球技术创新奖”后，与日产公司全球副总裁的合影。

　　对杨洪来说，2006年这次获颁日产全球技术创新奖，是公司乃至中国汽车电子行业发展史上的标志性事件。它标志着，中国汽车电子厂商能够在保持低成本优势的同时，实现技术和质量上的突破。航盛是从日产全球3,000家供应商中脱颖而出，成为获得这个奖项的六家厂商中的一家，而且是唯一的中国厂商。

　　杨洪清晰地记得，2003年日产公司那位全球副总裁选择航盛做供应商试点的时候，对他说道：“我能够给予航盛一个机会，因为你们是一个有理想、有抱负的公司，但是如果产品质量达不到我们的要求，再便宜我们也认为是垃圾。你把产品发过来，我们要花钱扔垃圾，还影响我们的生产进度。我们把航盛作为在中国的试点，如果成功了，我们将扩大试点的范围；如果失败了，我们将终止这项策略。”

　　杨洪被他的话震撼了，感觉身上担子很重，也产生了一股强烈的责任感，“如果我们成功了，中国其他的零部件厂商就有机会”。

　　在随后的几年中，杨洪带领员工拼命工作，苦练内功。每年将公司销售收入的4％-5％投入研发，构建技术平台，提高产品技术含量，加快产品更新换代。建立快速、高效的质量管理体系，在保持成本优势，对客户快速反应的同时，提升产品质量，达到日本汽车公司QCD（质量、成本、设计/准时供货）管理和美国汽车公司QSTP（质量、服务、技术、价格）管理的要求。

　　如今，航盛已是中国最大的汽车电子公司之一。该公司的产品在中国市场覆盖率高达90%，市场占有率达到30％，并且强势挺进欧美、日韩等国际市场。在国际十大汽车制造公司中，航盛进入了其中6家的全球采购体系，形成了年产汽车音响、导航等汽车电子产品300万台套、经营收入近20亿元的企业规模。

　　自主的联合创新

　　杨洪把公司的发展分成三个“七年”。第一个七年从1993年到2000年，实现销售收入1个亿，这是完成原始积累的阶段。第二个七年从2001年到2007年，实现销售收入20个亿，这是创新的阶段。第三个七年从2008年到2015年，通过第二次创业实现世界级、国际化。

　　航盛在1993年成立的时候，杨洪想得更多的是如何让企业活下去。到2000年这七年间得益于中国经济的快速发展，汽车市场容量的不断增长，航盛推出的汽车音响覆盖到卡车、微车和轿车，产品销售也从不足500万元增长到1亿元。

　　这时候，杨洪有了更长远的目标。他说：“做到1个亿后，发现目标渺小了，或者说不进则退。1个亿的销售额可能赚不到1百万的利润，可能亏损，可能被别人收购。航盛必须努力建立核心竞争力，实现从低端产品向中高端产品的升级。”

　　要实现这样的目标，技术创新是关键，这也是第二个“七年”的重点。在技术创新上，航盛的原则是“贵在自主，重在创新”，其重点是技术路线的引进，以自主研发为主，有技术引进、人才引进、国际合作、产学研相结合的模式。

　　2005年，航盛与全球十大汽车电子企业之一的法国法雷奥集团成立了合资公司，主要开发倒车雷达、汽车开关等汽车零部件。2008年的北京车展上，航盛展出了与清华大学合作开发的新产品车载移动数字电视，其防振动、耐高温和低温以及抗电磁干扰等能力显著，达到了中国同类产品的最高水平，并已在中国市场多款轿车上使用。

　　六年前，车载导航产品在中国市场的占有率并不高，但是航盛公司看重它的市场潜力，于是决定与日本公司合作，引进它们的技术。通过这些年的努力，航盛已经拥有了自主开发车载导航产品的先进平台。

　　对研发投入的持续增加是技术创新的重要前提。航盛在2000年实行了股份制改造，由纯国有企业变为多元化股权结构的股份有限公司，为企业实施技术创新提供了坚实的资金基础。公司股份中民营股份达到六成，涵盖了管理层、自然人、创投和其他民营企业资金，公司注册资本从成立之时的238万元到2000年增加至3,000多万元，再到2006年激增至1.5亿元。

　　相应地，技术投入也被提上了发展的重要日程。从2003年到2007年四年中，航盛的销售收入由8亿增长到了20亿，研发费用占销售收入的比例则由3%上升到了近7%。杨洪说：“公司体制的创新解决了发展资金的问题，我们才有条件在2003年大力地开展自主创新，并且很好地把握了产品结构调整的节奏。通过这些年持续的研发投入，新产品不断涌现，才形成了今天企业发展的一个有利局面。”