“上”“下”延展

    方纯松告诉记者，海尔集团要向耐克学习的，一是知道消费者喜欢什么，二是品牌能够带给消费者不一样的感觉。

    “除非像富士康一样能够将制造、代工做到全球去。否则我们要将有限的资金投在产生最大利润的环节，而不是沦为单纯的制造企业，却忽略了用户和市场。”海尔集团某高层表示。

    上述高层指出，离用户更近就是要改变单纯制造商的形象，而是成为差异化的解决方案。

    方纯松表示：“比如，我们通过调查用户需求发现，用户愿意多花300元购买一台对眼睛有所保护的电脑。于是我们加大研发，生产出更清晰的对眼睛有保护的电脑。单台的成本增加了100元钱，其中200元钱是设计利润。”方纯松透露，针对目前家电下乡的热点，海尔也在加大研究适合农村消费者需求的产品。

    能确保企业拥有足够利润的另一个法宝就是销售。方纯松表示，此前海尔的销售网络主要在城市，现在要求海尔必须渠道下沉，近距离接触农村消费者。

    “去制造化”的殊途同归

    “去制造化”意味着对中国“制造大国”形象的颠覆还是升华？

    凭借全球最低的成本优势，中国的企业一度只能赚取“制造加工”的血汗钱。而随着原材料价格上涨、人民币升值、劳动力成本上升，“中国制造”的优势越来越小。由获利微薄的产业链最低端的制造环节向赚钱的环节转移渐成趋势。

    在短缺经济时代，制造业的分量可以充分显现。而21世纪进入了过剩经济时代，这时并不缺制造，缺的是品牌影响力。

    金融危机之下，消费疲软之际，只有制造功能，而无研发优势、销售创新的公司越来越难以刺激消费需求。

    在方正科技集团有限公司副总裁宋京华看来，企业的价值链中，“去制造化”模式可行，许多国际厂商也是这么做的。但这对运作要求比较高，做的好可以解决成本问题，做的不好同样会带来其他风险。

    譬如，具体的生产单位变成了对方企业，会减弱控制力，当客户需要快速拿货时，无法保证供货速度。另外，一些大企业客户因为定制量大，会有更多的个性化设计，如某些产品功能的增减、交货时间要求特别严格、发货地址又散等。一旦交给代工厂，就意味着这些环节很难控制。

    在国际上，选择“去制造化”的企业有两种做法，一种是全生产外包，自己只做设计，连样品都由代工厂生产；另一种是部分外包，形成产品才会寻找代工。

    或许，对于海尔这样初步尝试“去制造化”的企业而言，要想增加对产品的质量控制，必须做好开发储备工作。而生产控制方面，订单决定了影响力。当海尔总是能抛出大额订单，争抢的代工厂也会互相形成竞争。

    成功没有唯一的路径。日本的索尼，自己没有制造能力，专心做品牌；而韩国的三星和LG，制造和品牌两者都没有放弃，也非常成功。

    不同的是，三星和LG，掌握了研发、原材料供应等上游的资源，因此在“制造”上仍有优势。而索尼则由于品牌积累比较久，形成了高端形象，更多地输出品牌即可。