在培养“合伙人”的同时，马云也在寻找“合伙人”们的接班人。

　　每年5月，阿里巴巴组织部都会对集团和各个子公司进行一次大规模人才盘点，具体形式是由各个子公司总裁带着他的人力资源负责人花一天时间，到集团来盘点他的下属和高潜质的人才。这些人才主要包括子公司总裁的直接下属和执行总监以上的管理者，子公司总裁要向集团董事会决策层汇报“这些人是谁，他们强项和弱势分别是什么，接下来可能他工作上面会有一些什么样的安排，他自己的发展会有一些什么样的挑战，以及我们会采取一些什么样的行动(帮助他们)。”参加人才盘点的人除了首席人力资源官彭蕾，还有马云、曾鸣和CFO蔡崇信。这是为公司的未来发展进行人才储备。

　　在今年的人才盘点结束后，组织部根据盘点情况做出了一个决定，要给高管们加开三个小灶班，其中一个叫做“EQ为零班”。这个班针对“对于人际，对于周围其他人的感受完全处于一种无知无觉的这种状态”的高管。“简单粗暴班”则是为了培训那种“我说了就算，就是山大王的土匪气”的高管，通常销售团队里这样的高管比较多。“基础管理课程培训回炉班”则是为那些缺乏基础管理理论的高管提供。

　　10月，“EQ为零班”第一期开课，共有20多个阿里巴巴高管参加，其中一半是副总裁以上级别，他们有的并不是自愿参与，而是被下属推荐而来。在阿里巴巴，这种形式被称为“扭送”。

　　在彭蕾理想中的状态是最终不再需要开设这种班，“每次看到一个什么样的现象，大家会心一笑说EQ为零噢，就都知道是怎么回事。然后就不用开了。”

　　还有位总裁级别的高管有参加“简单粗暴班”的潜质，不过彭蕾准备对他开一对一的“小灶”。“上这种大课有些时候可能反而效果会适得其反，有些情绪会影响学习效果。”彭蕾说。

　　[案例4]

　　沙钢：“去沈文荣”化

　　这个中国民营企业野蛮生长的样本，正在强人管理与强团队管理之间寻找平衡

　　文 | 本刊记者  何伊凡

　　沙钢曾是中国民营企业野蛮生长的样本，但现在，它正在强人管理与强团队管理之间寻找平衡。

　　上世纪80年代，整个苏南大地上到处是类似沙钢这样的小钢厂。他们脱胎于乡镇企业，人员结构复杂，产品低端，管理粗放，或者说，在点燃小高炉就能赚钱的时代，几乎不需要管理。

　　20多年后，沙钢成为唯一幸存者，而且成为中国最大的民营钢铁企业，2009年还首次跻身“财富500强”排行榜，也是中国内地唯一入选的民营企业。前20年，沙钢的制胜武器是卓越的成本控制能力，它创造了中国最高产钢效率。沈文荣有惊人的市场本能，曾在发展的关键时刻数次决断逆势而行，扩大产能，终于在国有企业的包围中冲出一条血路。

　　然而，仅靠这套打法已不足以令沙钢在未来继续保持优势，包括它在内，中国所有大型钢铁企业都已被裹挟进全球化竞争，国际钢铁巨头安赛乐－米塔尔不再徘徊在门外，遥远的铁矿石供应商掌握了中国钢铁业的胃口，在内部，它也需要通过管理升级来消化接连吞下的淮钢特钢、鑫瑞特钢、安阳永兴等公司。特别是经历2008年的全行业危机之后，沈文荣对沙钢管理模式进行全新调整的要求更加迫切。

　　这一调整的核心是沈文荣自己主导的“去沈文荣”化。首先是组织变革，2006年沙钢就成立了董事局，他希望通过董事局，搭建制度化框架，不用再事必躬亲，然而董事局的职能并不清晰。直到2008年，发展减速的背景下，沙钢内部组织改革提速，完成董事局的调整，沈文荣才多了一个工具，下设投资部、经营部、组织人事部、纪检审计部、财务部和办公室，集中管理成员企业，他不必过问每个细节。

　　过去沈文荣亲任所有被收购公司董事长，目前其中三个公司的董事长已由集团副董事长龚盛兼任。在权限上，龚成为沙钢的“二把手”，他要通过董事局完成三个任务：资金管理信息化，采购和销售库存管理信息化，提拔培训新人。

　　其次是培育高管的团队领导力，沙钢组织结构高度扁平化，过去整个集团公司仅由集团公司和各分厂两级，而各分厂领导与车间领导更像是庞大机器上的一个零件，权力主要是考核、检查与传达命令，近两年中，沙钢经常安排中层干部外出学习，引导其思考“假如分厂是独立利润单元”之类的问题。沙钢的管理培训特色是重实践而轻理论，不喜欢坐在办公室上课，沙钢的管理内核就是“严、细、实”，有能力把这三个字复制到新收购公司的中层干部，可以去分公司练兵。

　　再者是培养“新血”，沙钢早期团队一直跟着沈文荣打拼天下，平均年龄偏大，沈本人今年也已63岁，据说，前几年副总每逢开会，抬头一看，皆是老头老太太。在沙钢十一五规划中，第一条不是要增产多少吨钢、多少吨铁，而是要“保证长青的队伍”。招揽人才毫无疑问是沈文荣如今的核心工作之一，招聘有时从早餐就开始，直到晚餐时结束，去年利用其他钢厂裁员时，他招揽进一批人才。

　　沙钢并不追求与管理先进的同行完全对标，沈文荣一直细心揣摩其中的分寸，警惕制度成为效率的束缚，他希望在任何时期都为公司保留一点彪悍的基因。

　　然而，沈文荣似乎还未找到如何将他的个人基因有效移植到团队中去的方法，过去的高效集中管理的基础之一是他个人的权威，怎样从个人权威时代过渡到制度权威时代，对沙钢仍然是个挑战。

　　[案例5]

　　鸿海：郭台铭亲手导演“谢幕”大戏

　　郭台铭也认识到了鸿海大转型的艰巨性和长期性，才没有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一个三步曲的交班模式

　　文 | 乔一士

　　谁能成为郭台铭的接班人？危机重重的大变局之下，答案若隐若现。

　　为一家年营收超过3500亿元、员工超过70万的企业的创始人寻找接班人，本来已经是一件高难度的工作，而如果这位创始人又自始至终依靠一种难以抗拒的“强人”风格来驾驭企业，那就无异于成倍增加工作的难度系数。这正是鸿海集团创始人郭台铭时下所面对的领导力“大考”。

　　生于1950年的郭台铭眼下仍然精力旺盛(半年前他刚刚喜得千金)，但大概正是认识到了为自己找接班人的任务的艰巨性，早在8年前他就已经开始其寻找接班人的计划。本来小他近十岁、和他一样精明强干的同胞弟弟郭台成是最有希望让他放心交权的人，但不幸2007年正值壮年的郭台成却因病逝世，这在给予郭台铭巨大打击的同时，也让他不得不重新考虑接班人问题。

　　什么样的人才能胜任郭台铭的接班人呢？郭台铭开出的条件是：1、年龄在50岁以下；2、有能力经营一家营业额达3000亿元的大公司，并可以每年能有30%的增长；3、要有国际运作经验。在三个条件中第一个条件是基本的门槛，第三个是模棱两可的要求，唯有第二个是实质性的要求，也是最难的——实际上即便是郭台铭自己也不一定能完全做到，尽管公司成立以来一直成功保持了30%以上的增长，但在2008年这一纪录被打破，按照计划2008年公司的营收本应达到4000亿元人民币，但实际上只完成了3500亿元，而依目前的形势看，要实现早先定下的2009年营收超过5000亿元的目标，也成了一个注定不可能完成的任务。

　　如此高的业绩预期加上鸿海一直以来近乎特立独行的狼性文化，让郭台铭几乎可以立即打消掉找“空降兵”做接班人的念头，他基本只能选择内部提拔。从各方面来看从内部提拔都是最合适的选择：首先公司内部人才济济，旗下12大事业部每个事业部的年营收都有几百亿元，最大的事业部甚至上千亿元，每个事业部的总经理都是掌管数万人的一方诸侯，操盘能力应该不在话下；其次这些人都是在郭台铭的眼皮底下成长起来的，知根知底，而他们彼此之间又很熟悉，这可以减少接班人工作的难度；最后，也是很关键的一点，鸿海的业务虽然种类繁多，但本质上都在电子业的范畴，而且都专注于制造，而制造环节是最具可复制性的，不同业务本质上没有区别，这也降低了对接班人能力的挑战。

　　但郭台铭并不打算过早给出一个明确的答案，而是听由外界不断猜测，他本人则在团团迷雾中作壁上观，等待那匹最后胜出的良驹的出现。甚至在2008年初宣布自4月1日起正式退居二线时，他也没有指定一个唯一的接班人，而是模棱两可的表示要“退而不休”，只做“是非题”，而把“选择题”和“问答题”交给12位总经理集体作答。这不失为一招高棋：宣布退居二线，这就给这12位总经理一个信号，让其中有意成为接班人的人开始培养和展现自己的全局观，“退而不休”则让公司不至于陷入没有决策者的混乱局面，也让这些人可以放心去犯错误(郭台铭宣称那些犯错误最多的人代表最能担责任)。

　　谁会最终成为继承大统的那个幸运儿呢？最先浮出水面的是简宜彬，此时刚41岁的他掌管着鸿海最大的事业部，年营收超过1000亿元，更重要的是，在一年前他已经进入公司董事会，成为公司有史以来最年轻的董事。

　　但几个月之后，风向却突然转向蒋浩良，12位总经理中的另一位。曾经在苹果公司效力多年的蒋带着苹果订单这份厚礼加盟了鸿海，这部分业务一度占到整个集团10%-15%，过去两年蒋也一直随着郭台铭出现在各个重要的场合，但同样仅过了几个月，新的传言又出炉：蒋已经被调离一线，而仅仅担任董事长室的特别助理，兼任以数码相框为核心的新事业部，外界猜测这是“明升暗降”。于是，刚刚露出一点苗头的局面重新陷入迷雾。

　　可以预见，类似的猜测还会不断浮出水面，这是因为这种状态本身就是有益的磨合：它让公司70多万名员工可以在一种模拟的后郭台铭状态下磨合各自的关系，进而慢慢适应后郭台铭时代的状态。对于郭台铭这样的强人而言，接班人的特别之处就在于，必须将公司从一种依赖个人魅力的权力模式之中解放出来，取而代之以建立在职权之上的关系模式。但要完成这种转型，可能需要数年甚至数十年，就像强人管理模式本身就是在几十年的摸爬滚打中炼就的一样。好在郭台铭有的是时间。

　　一切都可以回到这样的一个基本问题上：接班人需要从郭台铭身上接过什么？而这可以从领导者的定义中得到答案：领导者是指明方向、并通过影响力带领成员朝着这个方向前进的人，他通常不是告诉每个人该如何做，而是创建一种文化，让成员依这种文化就可以正确的做事。郭台铭的成功之处就在于做好了这三件事：方向、影响力和文化。这三者中，文化一旦建立，就很难改变，作为郭台铭的接班人，最难的其实是方向感和影响力——如果说影响力可以通过职务权力部分获得的话，那么方向感则是最大的挑战，接班人不但自己必须认清方向，还要让70多万名员工认可这一方向。

　　那么鸿海该往何处去？谁能给鸿海一个未来方向？对于这个问题，可能即便是郭台铭本人，也处于不断探索的过程中。由于业务过于集中在电子和制造环节，这就让公司不可避免地要受到产业周期和经济周期的影响，而作为制造商，更是两头受气，哪怕是任何一点的波动，都可能让拥有70多万名工人的鸿海难以承受。其实据说公司内部已经就此达成了共识，就是一直以来依赖不断增加规模和扩展代工领域的增长模式可能已经达到极限，如何在不增加员工甚至减少员工的情况下保持增长，才是努力的方向。郭台铭为此想了很多方法，比如向科技和服务的鸿海转型。与此同时，郭台铭这些年还一直在探索新的领域，包括汽车、娱乐、资源、环保、医药等，就是希望开辟新的产业以对冲过于依赖电子产业的风险。最近，又有传言公司打算在重庆投资上百亿元介入商业地产，投资上百亿元做大3C连锁卖场。

　　显然，郭台铭也认识到了这一转型任务的艰巨性和长期性，才没有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一个三步曲：第一步是退居第二线，主导组织人事重组，再利用二三年时间思考各事业群集团化；第二步就是把人事、财务、技术开发、业务、制造等五权下放；等到鸿海集团营收超过1000亿美元，才进入第三阶段交棒。他甚至考虑为了降低接班人的挑战性，可以将鸿海拆成几个集团，或按照模具、电子、光电等技术进行切割。如果他能顺利完成前两个阶段，也不排除可以请外部同样规模的公司的CEO空降过来。按计划郭台铭本来已经在去年4月1日开始实施第一步了的，不过突然而至的金融危机不得不让他重新走到前台。

　　如果说上个世纪80年代初借着全球个人电脑的大潮而将鸿海从一家专门生产电脑连接件的小公司发展为今天全球最大的电子业代工巨头是一个华人世界的商业神话的话，那么能否为这个巨无霸找到一个合适的接班人以使霸业延续，则是郭台铭创造的这个神话是否“长青”的关键。