短板：亟需提高“软实力”

　　但是，与全球最佳实践相比，我们也明显感觉到中国企业在领导力发展方面尚处于刚刚起步阶段，要想成为全球学习的焦点，还有很长的一段路要走，这主要体现在以下三大方面：

　　首先，企业未建立起领导人培养领导人的文化和制度。

　　“业务成功”代表了领导人的成功，这一传统观念在中国根深蒂固，而全球最佳实践证明：那些不管市场环境如何变化，总能成功发展的企业，他们的领导人都有一颗“成功不必在我”的心，企业的成功和团队的成功就代表了领导人的成功。

　　其次，领导人未建立起激励员工创造最佳绩效的工作氛围。

　　在全球最佳实践中，在领导力发展方面名列前茅的企业对领导人的考核都有一个重要的指标：工作氛围。Hay(合益)集团多年的研究表明，工作氛围代表了一个企业是否是一个高绩效的企业，企业的员工是否被高度激励，它与企业的绩效之间有明显的正相关性，也就是说，工作氛围越好，企业的绩效就越好，反之亦然。我们在中国企业中的一项调研表明，近50%的中国领导人对团队成员工作氛围的影响不仅不是积极的、激励式的，反而是负面的、打击式的。而全球领导力发展最成功的20家公司中，这一数字不足10%。

　　第三，内部领导力发展专家明显不足。

　　我们在图1中可以看到，即使中国最佳领导力发展公司，拥有足够的内部领导力发展专家的公司也仅为55%，而在全球领导力发展最成功的20家公司中，这一数字达到了95%。专兼职的内部领导力专家，在推动领导力发展与实施企业战略方面做出了卓越的贡献。

　　未来，中国企业家要想在新一轮的成长中占领制高点，就必须修炼好“领导力培养”这一至关重要的内功，真正拥有属于自己的“长青基因”。

　　[案例1]

　　华润：锻造CEO的“60班”、“70班”

　　就像中央党校有“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点学习班，在华润这个大央企内部，也有CEO领导力培养和发展的“60班”和“70班”

　　文 | 本刊记者  陈建芬

　　五六个人围在一张桌子上，“队长”紧张地指挥着，其他人戴着眼罩，用一只手玩搭积木。因为看不见，队长的指挥和提示显得格外重要。突然，队长被召集开会去了，剩下的人乱作一团……

　　这是领导力项目MGL(Making Great Leaders，塑造杰出领导人辅导与培训)中的“盖塔游戏”。玩这个游戏的是华润集团领导力培训“60班”的学员。就像中央党校有“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点学习班，2009年，华润这个硕大无朋的集团内部，先后启动了培养CEO领导力的“60班”和“70班”。

　　“杰克·韦尔奇在担任通用电气CEO期间在软的方面和硬的方面主要做了什么？对华润有何启示？”

　　“60班”课堂上外聘的教授如此发问，各个小组分头讨论。大胆组织变革使组织层级减少、数一数二策略、克罗顿管理学院、群策群力、无边界沟通……华润零售和华润微电子的几位学员回答问题，表现得既积极主动，又很有理论造诣。学员董斌，身为华润水泥福建公司总经理，感觉开阔了眼界，也认识到差距，他写道，“我既有一种触电打开天窗的感觉，又有一种品尝法国大餐的体验，美味可口但需要慢慢消化”。

　　董斌所在的“60班”的60个同学，既有华润集团领导、华润集团部室领导，也有各个一级利润中心经理人、关键岗位经理人，学员构成纵向立体化、横向多元化。每位60班的学员都有集团领导担任内部导师。班主任是华润集团董事长宋林，他亲自和培训机构一起沟通、选定学员上课的内容。

　　董斌上课需要课前预习，课后需要按时交作业。同时，董斌如想请假，需要经班主任宋林批准。

　　通过学习，学员陈南翔，华润微电子副总经理，第一次做了全面的、覆盖多层次的领导力测评。看了回馈报告，感觉竟是自己“有罪”，“必须实行不断的改造，尤其是在情商方面。”

　　学员李照明，华润啤酒浙江公司总经理，六岁开始在幼儿园当“领导”，此后一直是团队领导，他觉得自己当“领导”是自然而然的事情，也算是一个成熟领导。

　　李照明说：“经过学习，才发现自己从来没有和卓越、杰出这些词联系在一起。原来自认为领导的团队氛围还不错。但没想到大家对挑战性和创业精神要求也非常高，而我以前指令性的东西更多，强调执行力，压抑了大家的创新激情……”

　　此前，华润曾经引入专门的咨询机构对公司的领导力进行诊断，咨询顾问发现其领导力弱势是：缺乏高层次的战略性与创新性思维；贸易起家的华润，客户导向及对客户潜在需求理解较弱；系统性组织能力建设不足；缺乏有效的团队协作互助；领导风格单一，缺乏愿景式激励。

　　通过领导力培训的“60班”和“70班”，华润集团正努力消除高管团队在领导力上的短板，并谋求再造动力。

　　“60班”之外的“70班”学员，都是华润最核心利润中心的一把手。第一个“70班”学员40岁左右，是在华润置地办的，也是宋林当班主任。截至目前，MGL项目已经涵盖华润300多个领导。

　　截至2008年12月31日之财政年度，华润集团总资产达到3317亿港元，营业额达1450亿港元，现在华润正在实施“再造新华润”战略，预计到2012年左右，华润的资产和经营规模还将再翻一番。

　　宋林认为，华润集团经过近十年的快速发展和扩张，已初步形成了自己的核心业务群并取得一定的市场地位。

　　“随着行业地位和规模的变化，某些业务已经超出了利润中心领导力水平和管理能力的边界。当前不论在集团层面还是在利润中心层面，都面临前所未有的挑战。因此，在快速增长的过程中，提升领导力是当务之急——尽快完成现有的一级利润中心及集团职能部门领导人及其后备队伍的培养，重点关注‘60后’、‘70后’的人员。”

　　[案例2]

　　招行：“好企业是挖不垮的”

　　支撑招行“挖不垮”哲学的是其强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备

　　文 ｜ 本刊记者  蔡钰

　　在过去的一年多里，招商银行最漂亮的人才战略案例当然是引进工银亚洲的前董事总经理朱琦。在2008年金融危机引爆前夜，招行斥资363亿港元收购了香港的家族式上市银行永隆银行，引来一片“买贵了”、“得不偿失”的质疑与指责。随后，朱琦在招行行长马蔚华的力邀下加盟，同时担任招行副行长与永隆银行行政总裁，担纲永隆整合。

　　朱琦曾经的胜绩是，用14年把位于香港的工银亚洲从无到有地变成了2000亿元资产、1500人规模的上市银行。他在永隆银行身上施法术的时间比这要短得多：截至今年6月30日，永隆银行的总资产增长到1108亿港元，半年度税后利润同比增长30.7%到4.58亿港元。而同一时期内，包括汇丰、星展、渣打、东亚、创兴、富邦、恒生、中银香港、工银亚洲、永亨在内的10家香港上市银行的2009年上半年平均利润增长水平同比下降了近20%。

　　“专家型人才”正是朱琦被招行行长马蔚华看中的原因。“因为(一些新进的市场和领域)我们不懂。”招行人力资源部总监王万青坦率地对《中国企业家》承认，“没有经验的领域，一线的理财经理、客服人员我们可以培养，但如果管理人员一开始不懂就没法领导。”对应的解决之道是，找到对的人，把他摆到恰当的位置上。“招行未来的战略是希望做一个在跨境金融服务上非常有特色的中国商业银行。”今年4月，朱琦曾向记者表示，招行的发展方向恰跟自己的强项与兴趣相合。而在招行早年开掘中国零售银行业务时，同样也借助了台湾的中国信托商业银行顾问团队的力量，并在合作结束后从中挑出了自己的信用卡中心总经理。

　　但在招行十几人规模的核心管理团队里，朱琦实在是一个特例。在去年的中资金融机构出海抄底人才大潮中，招行并未随波逐流，反倒是给银监会搭了座桥。“我们给他们介绍了一个全美金融协会的负责人，后来他们还确实通过这个协会招到一些人。”王万青说。

　　实际上，除了朱琦和2007年由银监会引荐而来的广发行前行长张光华，其他几位副行长都是有十多年招行工作历史的“亲军”。例如主管零售业务的副行长唐志宏从1995年加入招行之后，历任沈阳分行副行长、深圳管理部副主任、兰州分行行长、上海分行行长、深圳管理部主任、总行行长助理等。