“行领导们都是在行内做了很多年，各个岗位都经历过，对招行的运作模式、经营方式特别是文化都很了解。”王万青说。按照这个逻辑，招行近几年推行的人才战略是“培养自己的干部、引进专家型人才”。

　　从早年开创国内信用卡业务开始，招行一直是中国零售银行业务的领跑者，在国内同业里并无满意的现成人才可以直接任用；而到了现阶段，各家银行都已经开始在零售业务上发力，从招行挖去了不少精良的管理人才，中信银行(7.27,0.66,9.98%)以行长陈小宪为代表的“招行系”三人组、平安银行副行长陈伟、浦发银行(22.84,0.73,3.30%)副行长姜明生就是其中的典型。

　　中层管理者中被挖走的更多。“深发展和平安都是对着我们挖。我们的一个副总经理过去就能做总监，职位升两级，薪酬提高一倍。所以想想也可以理解。”王万青说，“用马行长的话说，你好人家才挖你；好的企业是挖不垮的；我们也算为中国的金融业发展和改革做贡献了。”马蔚华曾半开玩笑地说，如果中国的大多数银行都有招行人在那里做行长，我们也就成了“教父”了。颇有些苦中作乐的意味。

　　支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备。在这方面，招行有一个强大的目标：“131人才工程”，理想的人才库配置是：100名后备管理骨干、300名业务专家、1000名客户经理和产品经理。2009年初，在金融危机压力下，招行仍保持了较高的培训预算，对各级管理层的培训强度和密度并未改变，只在一些细节上稍作调整——例如，把40多位高管赴剑桥大学培训的商务舱改成了经济舱。

　　为了培养未来级CEO，招行在培训上也做了不少新尝试。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的几十位招商银行总行部室总经理和分行行长们意外地发现，第14期的管理研讨班课程表上添了一门新奇的“时尚、奢侈品与消费心理”课程；更没想到的是，讲师之一是《时尚芭莎》的主编苏芒，灯光一打，投影幕上显示的标题是“时尚的江湖”。他们本来的心理预期是探讨行长马蔚华不久前刚提出的“第二次转型”话题，听到的却是时尚美学、奢侈消费心理。

　　在马蔚华的计划里，招行在未来三年的第二次转型中，要大力发展财富管理等资本需求较少业务，提升非利息收入比重。时尚课程正是转型中的一环。王万青解释说：“安排这种课程的用意主要是，教一把手们怎么去认识、欣赏时尚。如果领导不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就会在资源和条件提供上得不到足够支持。”

　　轻松话题并非培训的全部。马蔚华亲自提出了绩效管理、产品定价、管理流程优化等11个课题，要求各个副行长分别认领回去进行为期3个月的调研，“不但要发现问题、还要有解决问题的针对性措施”。他在会上还特别强调，调研报告要由牵头部门的领导自己来写，不能让员工代笔。

　　这种CEO培养计划贯穿了招行的各个层级：每年两期的一把手管理研讨班是针对分行行长与总行部室总经理；与清华合作设置的高级领导力研讨培训班是针对分行副行长与总行部室副总经理，侧重于培养储备领导力；针对基层支行行长、高级经理，与复旦大学、人民大学及香港、新加坡的高校有长短不一的培训合作。

　　此外，实践锻炼的重要性也被一再强调。今年8月，招行在全国范围对十几名分行行长做了轮岗调动，“济南的去上海，青岛的到了天津，兰州的到了青岛……这样大范围的轮岗好处是适应不同的环境，另外也防范风险。”王万青说。

　　总行的经理级干部享有名为“金狮计划”的加速培养计划，用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。在分行层面，参考金狮计划模式推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，正在济南与长沙分行做试点。

　　当然，理想状态是金狮和金鹰们长久的留在招行。马蔚华本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。在招行的“倦鸟/眷鸟归巢”计划里，每位临走的离职员工都会被告知，如果愿意回头并有合适岗位，招行的大门永远敞开。

　　[案例3]

　　阿里巴巴：制造孤独的CEO

　　阿里巴巴借鉴中共经验，凭借“组织部”机制，培养若干名能够独立决策的领导者

　　文 | 本刊记者  林涛

　　“我不懂金融，我不去。”邵晓锋直截了当地对马云说。

　　2007年底，时任淘宝网副总裁的邵晓锋接到了调令，阿里巴巴集团将其调往另一子公司支付宝任总裁，邵对这一升职令的第一反应是拒绝。其实，他心里还有一个小算盘：支付宝所从事的支付担保业务看起来四平八稳，并不像他所在的淘宝网发展那么日新月异而让人激动。

　　“难道老陆懂啊？”马云挑了挑眉毛，几近反讽。马的反问让邵晓锋的推脱没了支点。“老陆”是当时支付宝的总裁陆兆禧，在做支付宝总裁之前，老陆仅是阿里巴巴B2B业务的华南区负责人。再之前，他做过一家四星级酒店的服务生和经理。

　　2008年1月，邵晓锋乖乖到支付宝上任。

　　在阿里巴巴，将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上，这看似是马云式的天马行空做法，其实，这背后是一个系统的体系支撑。

　　“别的企业如果学阿里巴巴，不看外部环境，不合时宜地就随便去轮岗，那把自己轮死怎么办？”邵晓锋对《中国企业家》说。

　　支撑阿里巴巴高管轮岗的机制是阿里巴巴的“组织部”。阿里巴巴将公司拆分为子公司时，马云提出了建立组织部的概念。这是借鉴中共的经验，将集团和子公司的高层管理者由组织部统一培养和规划。

　　“我们的业务拓展太快了。一会儿新生一个，一会儿又并起来。无论是分还是合，其实都是需要数量和质量的一群管理人员承担起这样的一个职责和任务。”阿里巴巴集团首席人力资源官彭蕾告诉记者，目前，阿里集团高级总监以上的人员都由组织部管理，共有近120人。组织部的干部的薪酬、聘用和调动都由集团来决定。

　　组织部的一个重要任务就是对高层管理者进行培训，还为此专门成立了负责培训的湖畔学院。培训通常半个月举办一次，分为必修课和选修课。像财务、企业文化属于必修课，学员要请假的话一定要向彭蕾申请。还有一些文化课则属于自愿的选修课程。对于新加入的高管，湖畔学院为他们安排的是3天的课程，这些课程通常由公司最高层的管理人员来上，包括由马云讲公司整个的大局，首席战略官曾鸣讲战略，彭蕾谈文化以及绩效管理的制度等。湖畔学院的课程既有哲学、宗教等“虚”的内容，也有阿里巴巴公司内部对战略、战术的实战分享交流。

　　今年春天，马云带着阿里巴巴所有核心高管团队前往美国交流学习，拜访了谷歌、雅虎、星巴克、GE等一系列国际顶级公司，见到了这些公司从CEO到工程师的各级团队，美国之行让很多人思路打开。

　　“觉得我们原来还有那么多事情可做，回来以后更加明白自己要做什么。”彭蕾说。

　　要打造“孤独”CEO

　　即便如此，首次担任“一把手”的邵晓锋还是感受到了前所未有的压力。

　　在淘宝网，身为副总裁的他虽然也对职权范围内的事情做决策，但主要的角色还是一个执行者。“我觉得当我自己做不了判断，或者是自己觉得进退两难的时候，我总有地方去问。”在成为支付宝的总裁后，他发现无人可问。“你问谁谁也不会告诉你，这个业务你今天去问马云，他可能在一些大的方向上会有非常好的感觉，但是在某一个具体的业务下决定时，你不能依赖他这样一个领导者去做一个决定。”

　　让管理者自己做决策，这是阿里巴巴集团近年来对高管们领导力的培养方向。

　　近两年，马云将主要精力放在了战略以及企业与人的关系的研究上，各个子公司的具体运营他也几乎不再插手，而是放手让下属管理。虽然集团仍然会对子公司有一套支持体系，比如技术、政策研究、政府关系等等，不过这些支持定位于辅助。对于子公司的负责人而言，决策必须由自己做出。

　　在支付宝的头三个月，邵晓锋除了一方面“迅速地用最勤奋的方式”了解业务，同时他解决自己不熟悉业务的软肋的主要方式是向下寻求帮助。“依赖我的团队，把自己的依赖从向上依赖转到向下依赖。”邵说。

　　不过，过度依赖下级可能造成自身威信的丧失，因此在这个过程中，邵晓锋去了解下属做出判断的逻辑思路，而不是直接去采纳对方的建议。

　　“有时候你突然悟到这一点，前面的过程一定是痛苦的，你不痛苦，不碰到事情不会去想这些事。”他感叹。虽然是多年的朋友，马云也没有给他提供任何实际的业务指导。这一年，马云在公司里对高管们讲得更多的是哲学以及“人”的问题。

　　在经过最初几个月的摸索之后，邵晓锋开始对支付宝的业务有了驾轻就熟的感觉，像许多志得意满的人一样，他顺理成章开始大展手脚，进行了一轮现在看来属于有些“冒进”的业务扩张，将支付宝的业务由互联网扩展到了更多领域。现在，意识到问题的邵晓锋又开始将铺得过大的摊子往回收。

　　在邵晓锋试错的过程中，马云并没有过多干涉。“也有很多很好的地方，他很多时候甚至敢于让你犯错，就像我也碰到过这样的情况。有些事情他说这种不对，我说就是这样，有的时候他会觉得OK那你去做，其实他心底明白你是错的，但是，在这个过程当中他可能跟着你，然后到一定的时候他说你看看错了吧，这回你明白了吧？赶紧改吧，但是他不会因为这件事情对你有过多的责怪，因为他心里很明白，这是一个人成长的代价。”邵晓锋说。

　　从今年开始，马云对各个子公司的负责人不再设置利润、市场占有率等量化的KPI考核，而是以“董事会是否满意”来作为标准。事实上，这一看似虚无的标准是对阿里巴巴的高管们提出了更高的要求。

　　“需要更加地平衡，他只做到某一些具体的指标是完全不够的，一个领导者除了要有业务开展能力之外，他还要有其他具体能力，例如对于行业比较前瞻的判断，而且还要有个人胸怀，才能和他的团队建立起来信任和有效交流的那种机制。说得虚幻一点，就是要有那种平衡和度的把握。”彭蕾如此解释阿里巴巴对高管培养的要求。

　　在支付宝主政的一年多，邵晓锋最大的体会是，“管理者跟领导者，完全不是一回事，这是两个完全不同的概念。管理者是不孤独的，真正的领导者是孤独的。董事会给我的东西，我不能原封不动的或者全部都下传，下面的声音我也不能全部往上传，中间一定有一部分是在我心里在想，而且没人可商量。”

　　“合伙人”秘笈

　　“马云就是阿里巴巴”，马云个人对阿里巴巴的高度贡献既是阿里巴巴的优势，同时也是阿里巴巴难以回避的隐忧。现在，马云的解决办法是让公司高管们也把自己看作是公司的主人。

　　像进入支付宝的头三个月，邵晓锋的感觉“是公司派我去的”。三个月以后，他开始告诉自己“忘了这句话吧，这是我的公司，我是借了董事会的钱，借了股东的钱在做这件事情，我要对所有的决策负责任。”

　　在与董事会沟通过程当中，马云也会很坚定地告诉他，“这个公司是你的，如果你这块做不好，董事会没责任，全是你的责任。”

　　企业文化是马云用来赋予高管责任心的一个重要方式。2008年3月28日、29日两天，马云将当时阿里巴巴组织部的88人拉到郊外开会，第一天的内容是分成红蓝两队进行真人CS。

　　“那一天下来，其实大家那种团队的感觉就很强了。”彭蕾回忆。

　　第二天，在播放了头一天战斗的视频剪辑后，这些人被分成8个小组，分头讨论大家认为的阿里巴巴的管理者需要具备的特质。从讨论一开始，马云被告知“不能参加到任何一桌的讨论，而是坐在后面，像观察员。”这是因为害怕他的意见会影响其他人的思维。

　　从早上9点钟开始一直到下午4点钟，这群人讨论出一个雏形，最后才由马云来发言。这一天的成果被总结成为“九阳真经”：客户第一；团队合作；拥抱变化——唯一不变的就是变化；诚信——对客户、团队、股东坚守承诺；激情——永不放弃；敬业——执子之手与子偕老；眼光；胸怀；超越伯乐。这九条准则成为阿里巴巴高管信守的企业文化，并被纳入360度考核。

　　当然，仅有理念上的灌输是空洞的。如何保证这些正在变成“孤独”领导者高管在利益上获得同等回报，这也让彭蕾等人绞尽脑汁。2007年阿里巴巴第一家子公司上市时，当时这家子公司的总裁卫哲的股份就出人意料地高过创始人马云，未来其他子公司是否全盘复制这种模式，彭蕾表示目前尚未有定论。

　　两年前，阿里巴巴开始考虑引入在律师和投资界盛行的合伙人模式。“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成长。”彭蕾解释，“不过，这些子公司的股权计划都还没有完全建立出来，因为他们没有上市的时间表。”