联想的业务模式即双业务模式，分别为针对大客户的关系型模式与针对个人消费类客户的交易型模式。关系型业务以大客户为主，靠销售前端驱动，消费类业务靠后端驱动。

    联想公司原来的组织架构按地域划分，分别为大亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、中国区，沿袭其他跨国公司的区域设置。今年3月，柳传志复出，杨元庆重新出任CEO之后，将公司划分为成熟市场与新市场两大业务单元，不再按区域进行划分。

    公司管理层架构对应调整，公司销售前端整合为消费类市场与成熟市场，分别由高级副总裁陈绍鹏与Milko Van Duij负责，产品后端整合为Think与Idea两大产品集团，由高级副总裁Frances K. O`sullivan与刘军负责。

    杨元庆说，在新的公司组织架构中，产品、业务模式、组织架构、战略完全匹配。

    为强化公司执行力，杨元庆决定恢复老联想传统的方法：在做决策前内部充分讨论，一旦做出决策就不能打折扣。这个共识首先要在联想新成立的执行委员会（LEC）中达成。LEC是联想的最高机构，是重新出山的柳传志为杨元庆“保驾护航”而做出的一个精心设计。

    在LEC中，成员共8位，中国背景与西方背景的人各占一半，确保东西方文化的平衡。所有不同的看法要在LEC上达成统一，所有重大事件要在LEC会议上讨论，每月开一次，北京或罗利，时间长达两天，全为深度讨论。

    杨元庆说，公司高管达成共识，再由他们下去执行，就会顺畅得多。以前，阿梅里奥制定战略时，由阿梅里奥与麦肯锡顾问Cuong Do讨论，讨论形成共识后交由下面的执行。没有获得认同的决议形成了恶果：阿梅里奥后来知道，公司很多高管反对他的战略。

    执行六要素

    杨元庆希望终结联想矛盾与冲突的历史，终结联想未来的不确定性。现在，杨元庆认为，联想已经有了一个巨大的变化，以前联想面对的是一种不确定性，现在面对的是一种确定的压力，知道问题出在哪里，知道开什么药方。

    联想在今年组织架构调整后，确定了不同市场用不同的打法、不同的战略，定不同的要求、不同的目标。

    杨元庆将执行细化为六要素，分别是组织、人、流程，以及相应的目标、考核与激励。六要素是否明确，最终将决定战略能否执行到位。他说：“你仅说新兴市场作为重点，但没有相应的组织，不把最熟悉市场的人放到领导岗位上，没有一套与之匹配的业务流程，没有给新兴市场的增长设定相应的目标，没有考核和激励的方式，那就不算是一个完整的战略。” 杨元庆表示，死抠细节，这是以前的领导人不注重的。

    杨元庆说，六要素都有了，那么未来就是确定的。联想过去没有六要素，只有图表。在阿梅里奥时代，顾问Cuong Do往往拿出一张图表来向高管解释战略，但很少执行的细节。他更关注通过并购与商务合作等手段让联想实现增长。

    联想内部人士说：很少有人真正理解这些图表，正是这种图表治理模式让联想深陷不确定性泥潭。

    除了死抠细节外，杨元庆个人的决策风络也在发生变化。过去，杨元庆喜欢快速决策，但这次新战略拍板一事，杨元庆则搁置了很长时间。事实上，在刚被任命为CEO时，杨元庆心中已有一个联想未来4年的战略框架，但任命当天在纽约，第二天在罗利，联想先后开了两次战略研讨会，杨元庆并没有说这是最后方案，而是要大家发表意见，花大量的时间和国际团队沟通。

    事实上，这套最后形成的方案与杨元庆最初的设想并无二致，不同的是沟通。2月2日上任的45天内，杨元庆在公司内部推动形成统一的战略方案，给出不是仅仅只有图表，而是上述六个环节的种种可能，以及应对方式。

    杨元庆说，经济危机是一次机会，不但使战略更加清晰、打法更加精细，而且匹配以相应的组织，以及充分的沟通，使联想能够按照自己的战略意图去落实。而且这正是联想过去几年来的夙愿。

    “赢先生”杨元庆，超越了文化背景、管理模式等各种冲突，会为联想制定了一个赢的战略吗？