2006年，美国政府决定采购联想电脑，却受到美中经济与安全评估委员会的质疑。奥运会原本最具确定性，但当奥运火炬在全球传递的时候，却受到极少数政治异见者的抵制。火炬全球传递路线更改，奥运营销大打折扣。

    经济大环境的变化同样出乎联想的意料之外。2007年，全球步入经济危机，联想海外业务主要为原IBM的大客户业务，属关系型业务。关系型业务属经济危机的重灾区，企业在经济危机中需要开源节流，IT开支的节省首先被想到。

    冲突与矛盾

    外部的艰难带来了内部的冲突，特别原IBM文化与联想文化，创业者文化与职业经理人文化之间的冲突。

    IBM是全球PC业的鼻祖，联想并购IBM之后，一切按惯性运转，固有的傲慢基因被传承。傲慢基因的一个表现即是“慢”。客户一个订单涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门，采购部门和质量部门，以确定采购周期与生产周期，最终给客户答复交货时间。

    来自中国的高管奇怪发现：整个过程没有固定的流程，耗时漫长，没有确定的截止点，也找不到谁来承担责任。最终的结果是：从销售到产品，到供应链的各个环节，都认为自己尽了本职工作，结果却是客户不能按期拿到产品。

    IBM的产品配置清单很长，超过2万个型号。中国高管调查发现，如果满足90%的客户需求，只需要90个型号，满足99%的客户，也只需要720个型号。杨元庆说：其实大部分订单没有任何客户订购。产生的原因是销售人员允许客户提任何要求，并提供定制化生产。

    原来的IBM PC业务接受客户的任何价格，即使客户的订购价格低于成本，也寄希望于未来客户购买更自己产品，以未来收益弥补当下的损失。IBM或许能做到这一点，IBM经营PC业务时，采取的是PC硬件捆绑IBM服务与软件的做法，PC的损失可以通过服务与软件弥补。

    联想的做法却完全不一样，产品周期采取项目经理负责制，从开始到结束，从前端到后端，都由项目经理统筹。不管这个项目经理职位有多低，所有环节都得把信息传递给他。而在IBM是平行架构，谁的职位都一样，谁都不买别人的账。

    在产品型号上，联想只向零配件厂商提供确定销售、生产的型号。这既降低了联想的压力，也降低了上游厂商的压力。在成本方面，联想有一个“成本线”的概念，低于成本线的，对利润影响很大的，联想会考虑放弃交易。

    联想生存在一个竞争激烈的环境里，主张快速学习与主动变革，主张持续改革与流程优化。但IBM背负着历史传承的光荣，少有变革的动力。沃德任CEO的时候，杨元庆一直强调把中国的“双模式”，即交易型业务与关系型业务模式复制到全球，却总是雷声大雨点小。

    创业者与职业经理人之间的冲突也不可避免，沃德未能完整地执行杨元庆的“双模式”复制，继任者CEO阿梅里奥则未能处理好短期利益与长期利益之间的关系。阿梅里奥的做法是毛巾拧水，削减成本和费用，比如裁员，满足利润增长的要求。

    经济危机前，联想国际化看上去很美，财报一直不错。但这只是表面现象。经济危机到来时，矛盾与冲突全部暴露。

    联想“共识”

    杨元庆说：经济危机是试金石，感谢经济危机，让联想发现了问题。他认为，经济危机会终结联想的矛盾与冲突。

    PC市场的重心迅速向消费市场倾斜，巴西、俄罗斯、印度、东南亚等新兴市场成为与美国、欧洲、新的PC消费增长引擎。经济危机到来，竞争对手，特别是宏碁在消费类市场、新兴市场斩获颇丰，前两任CEO过于注重短期业绩让联想在新的机遇面前变得被动。

    年初，柳传志复出任董事长，杨元庆任CEO，由幕后走向前台。杨元庆与柳传志的一致意见是：联想在战略上并不存在问题，但在执行上有问题，执行问题，除了原来的公司领导人的个人原因外，还与公司组织架构有关，公司组织架构不匹配公司战略与业务模式。

    联想公司的战略即两个拳头战略：“左拳”保护头部与心脏，包括保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额与盈利能力，在成熟市场实现止血。“右拳”用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务大力投资，在这快速增长的市场赢得市场份额，销售的增长。