从销售惠而浦空调开始，苏宁才真正意义走上包销定制这条路。

一位曾在大中电器供职的高级主管对《第一财经周刊》透露，目前的几家电器连锁卖场中，信息化做得最出色的就是苏宁，相比之下，大中电器则显得比较原始—在其营业额最高的北京中塔店，每次促销季过后，都要从其他店面调入财务人员连夜加班，用人力点钞、统计销售数据。

“风险总是跟收益成正比的。”苏宁电器总裁孙为民向《第一财经周刊》强调。

眼下也正是苏宁进攻的最佳时机。

在一个双寡头的市场里，一方的犯错就等于为另一方创造机会。在老对手国美电器总裁黄光裕出事后，国美明显放慢了扩张的脚步，苏宁也确实抓住了机会。

苏宁电器的2009年上半年报显示，1月至6月，其总营收达273.34亿元人民币，同比增长5.46%，净利润同比增长了14.89%。而国美电器的表现则继续下行，上半年报显示其总营收为204.63亿元人民币，同比下>>降17.73%，净利润同比下降49.57%。

苏宁电器总裁孙为民在总结苏宁的业绩增长时，将部分原因归结为战略合作与营销等方面的创新。

上述三个目前已经跟苏宁达成独家包销协议的电器商，都不是在中国最成功的品牌。不管是在中国市场上经营得十分成功的夏普、索尼、松下、西门子，还是本土强势的海尔、美的和TCL等公司，都不在包销定制的行列中。而跟苏宁达成类似协议的品牌，往往是那些世界知名、但在中国市场拓展不够充分的公司。

“它们在中国不是产品质量有问题，也不是设计、研发能力的问题，而是典型的营销能力不足，”王哲总结，“苏宁永远不会涉足制造业，但是在了解消费者需求和营销上，苏宁更专业，所以跟惠而浦的合作才能获得成功。”

苏宁看得很清楚，强势品牌不会走包销路线。多年来，家电供应商与销售商经形成了一种博弈的利益格局，国美苏宁想增加一个点，就意味着供应商要少一个点。像夏普、索尼、西门子等强势的外资品牌，在中国的营销体系已经很成熟，营销能力并不比苏宁弱，它们都不可能放弃对渠道的控制权，将更多的利润交给苏宁。

而本土的家电巨头，营销能力往往更是其核心的竞争力之一，它们对中国市场的把握更是高于苏宁，渠道控制力是其安身立命之本，也不是苏宁包销的对象。这些品牌经常在国美和苏宁两家寡头之间玩平衡—同时进驻、同时销售，让二者互相制约。而在国美苏宁这样的连锁渠道之外，它们甚至还有各自的专卖店渠道、百货商场渠道。

苏宁打算在未来三到五年内，要把“包销定制机型”占总销售额的比例从目前的近10%提升到20%以上。“这部分利润率虽高，但不是无限增长的。”王哲说。

尽管发展空间有限，但类似惠而浦空调的这种惊人增长，还是多少对其他空调品牌的利益形成了冲击。能带来高利润的包销产品更受门店重视，也占用了店内最优质的资源。

苏宁暂时还没有刻意去平衡与其他供应商的关系。王哲认为，苏宁既然不是这些品牌唯一的销售渠道，它们自然也没权干涉苏宁的做法。

以惠而浦空调为例，苏宁广外店店长郝永利对《第一财经周刊》解释说，展台位置并不是空调销售最核心的要素，“其他品牌的空调商完全可以通过提高品牌知名度和加大促销力度的办法，与苏宁的包销品牌竞争。”在定价上，惠而浦空调尽管低于其他外资品牌，但仍比国产品牌要贵些。“卖场本身就是苏宁所有，苏宁怎么安排是自己的事情。”

但这就意味着，非定制品牌要花更大的力度才能抵消苏宁包销品牌带来的竞争压力。随着包销品种越来越丰富，这种矛盾也就越明显，如何平衡和处理这种微妙的关系，将是对苏宁的一种考验。

除了整个品牌在某个品类上的包销定制外，苏宁还有一种专门针对某个品牌某一机型包销定制的方法。比如，TCL液晶电视M9系列的L46M9FR型号，在国内的销售只通过苏宁。但在此方向上，苏宁并无太多优势，国美也有类似的合作。

在备战今年十?一国庆暨中秋黄金周的过程中，当苏宁总部把销售任务下发到各地分公司时，有分公司总经理像往常一样询问：“这次促销是要规模还是要利润？”

“两个都要！”王哲说，家电连锁没有规模就不能存活，但是有利润才有未来。