2009年的华为可谓全球化企业了，机构庞杂带来的负面效应开始显现，出现了IBM当年的类似问题。过去20年，基本上是市场因素主导着华为的发展，企业只要能够迅速抓住市场机遇，就能获得高速成长。而中央集权则是迅速抓住机遇、获得高速成长的最佳模式。过去20年，华为形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，获得了年增长50%甚至更高的成长率。然而，以效率优先为主要特征的中央集权也给华为带来了管理的混乱和无序。随着华为成为一个真正全球化的大企业，这种混乱和无序表现得更加明显，这些都成为任正非改变华为持续20多年的中央集权管理模式的内在动力。

仅仅有了内在动力，如果没有实现的条件，任正非还是不能贸然削弱华为的中央集权体系。事实上，2009年的华为基本具备了抛弃中央集权、实行分权制衡的条件。

从中央集权到分权制衡

华为1997年开始导入全面变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD再造，在人力资源、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。经过漫长的10年变革，到了2007年，华为的管理基础和控制平台已经被改造完成。到2009年，管控机制得到了优化，此时的华为，内部管理比较顺畅，职业化、规范化管理已经贯彻到了日常工作中，具体工作中对“人”的依赖基本被对“流程”的依赖代替。也就是在此时，华为才具备了真正放权的条件。

彭剑峰指出，从中央集权到分权制衡的过程，并非简单的管控模式变化，而是华为整个运行机制都要发生变化，包括责任体系、权力体系、分配体系等。在中央集权的管理模式下，责任实际是在公司总部，越往基层所承担的责任越小。任正非期望今后华为的责任往下走，基层要从过去完全被动承担责任变成主动承担责任。

彭剑峰认为，华为要想从中央集权管理模式变成分权制衡模式，需要很强的外部资源整合能力和内部协调能力。从外部看，华为过去是“狭路相逢勇者胜”，团结一致、毫不留情地打击对手。那个时候，华为处于绝对弱势，要与国际巨头争抢地盘，谋取有限的生存空间。当时的华为是在打“游击战”，不得不变得凶狠异常，否则就活不到今天。

而今，华为已经成为中国通信设备制造领域的领军企业，成为了国际通信设备制造领域的重要角色，地位不可同日而语。企业有足够的资源和实力进行系统规划、打阵地战。“凶猛”仍要继续，但更加讲究策略与方法。在合作成为国际潮流的背景下，华为也要以更开放的心态看待竞争对手，寻找在某些领域合作的可能，与包括竞争对手在内的业界同仁共同打造更加完整的价值链。同时，如今的华为可以与国际巨头平起平坐，就一些行业性的话题进行对话，甚至参与行业规则的制定。

显然，如今的华为，在竞争层面已经进化到了另一个阶段。但华为人，尤其是那些创业之初就来到华为、深受“狼文化”浸染的华为人，是否能够适应华为在产业竞争与合作中的新战略？这将影响着华为转型的进程。

从内部看，过去华为是靠权力，即靠上级领导来协同内部关系。转变成分权制衡后，要靠各级员工依据市场、客户的反馈信息共同协同，各级员工是否能够有效协同，这是一个很大的挑战。此外，实行分权制衡后，总部及高层能不能真正把权力放下去，将是包括任正非在内的华为高管层面临的最大挑战。

在中央集权的体系下，分配机制与权力大小有密切关系。随着权力逐步下移，原有的分配体系将发生重大变化，一些既得利益者是否能够接受这个现实，将考验分权制衡的进行。另外，权力下放之后，下面的员工有没有能力承担责任，能否有效地运用手里的权力，也是分权制衡体系成败的关键。

上海交通大学企业研究中心研究员柯银斌认为，任正非关于放权给一线的讲话，是希望华为的一线人员学习美军打伊拉克那样，以少胜多，精确打击。要想做到这点，信息的及时获得、准确传递就非常重要。华为的本次改革包括组织的调整、系统的运用，但这样的变革也是非常艰难的，难点在于一线—一线人员是否能够及时准确地得到有用的信息；能否及时向上级反映；反映到上面去了后，多少时间内能够得到明确指示。

这些都是华为必须面临的挑战。