2009年，任正非真正体会到了郭士纳1993年刚到IBM时的心情。当时，IBM这个曾经引领世界PC产业走向的蓝色巨人巨亏50亿美元，分拆的呼声日益高涨，困境很大程度上源于企业内部官僚习气严重、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵等。郭士纳自然心情复杂。

虽然如今华为面临的危机远不及当年的IBM，但一贯有着强烈危机感的任正非已经看到了某些消极苗头。2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向——改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。

部门墙越来越厚

1993年的IBM是全世界除政府以外最复杂的机构，不仅是因为其规模大（2001年的销售额是860亿美元），也不仅因为其地域分布范围广（业务开展到160多个国家），真正导致IBM结构复杂的是遍布全球的客户和不断更新的技术。经过多年演化，IBM逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，负责处理IBM在全球的扩张；同样拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面。这种结构下，大部分海外分公司致力于保护自己的利益，试图拥有在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。

当1997年任正非参观已经振作起来的IBM时，对其浴火重生的印象非常深刻。回到深圳总部后，任正非决定向IBM等世界先进企业学习，聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。

虽然2009年的华为员工不过8万人，仅仅是1993年的IBM的1/4；销售额也仅仅是当年的IBM的1/8，但任正非认识到华为内部也出现了上述弊端。2004年，华为组建了苏丹代表处，2005年底即跻身公司亿元代表处行列。一些问题开始显现出来：部门墙越来越厚，部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求变得被动、互相推诿和迟钝。隐含的问题在2006年某项目上全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现的情形非常失望，最终，华为输掉了该项目的竞标。

类似事件在华为不时发生，任正非敏感地认识到，某些项目输掉的背后有着深层的原因。此时华为创立20多年，从外部看，已变成了一个全球化的企业，要在全球产业格局中继续获得话语权，必须进行经营体制创新；从内部来看，华为已是一个相对的大企业，管理系统开始政治化、官僚化，层层推进的方式会导致决策缓慢、信息流通慢，易陷入交叉、双重甚至多重管理，创新机制开始衰竭。

所以，在人们还认为华为顺风顺水的时候，任正非又一次敲响了警钟。华夏基石管理顾问有限公司董事长彭剑峰认为，华为目前面临的问题不光是流程问题，还涉及研发系统、营销系统、财务系统、人力资源系统、供应链等多个系统的问题。华为必须转型。转型体现在两个方面：从内部管理的角度看，要从过去20多年来的高度中央集权逐步走向分权制衡；从产业的角度看，要从硬件提供商向软件服务商转型，就像IBM的转型一样，会带来华为在组织系统、研发系统、市场系统、财务系统、供应链等方面的变革。

任正非2009年初讲话的目的，就是使华为从高度的中央集权走向分权制衡。

改变基本权力结构

郭士纳就任CEO后的首要任务之一，是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，IBM曾经有一个全国性总部、八个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，以增加自己的资源和利润。当年，IBM每个级别的部门都存在冗员问题，权力结构非常僵化。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，IBM就拥有142个不同的财务体系。客户资料无法在全公司范围内共享，IBM的员工首先隶属于各地分部，然后才属于IBM。