对竞争对手和客户的现金流和流动性进行分析，可以发现一些很有价值的信息，这些信息有利企业进行战略决策。例如，一家全球性的消费品公司，抓住经济下滑的机会，计划用低价吸引新顾客。之所以采取这样的行动，是因为他们知道主要竞争对手的资产负债表较弱，现金管理不善，对手不愿意也不可能对此做出反应。

在全面分析了对手的流动性之后，这家公司将价格定得足够低以吸引新客户，同时保证工厂正常运作。虽然这种做法影响了其主要业务的盈利率，但是高层管理者认为公司能够承受该业务的盈利率降低，因为公司还有其他的产品线可以带来收入。而竞争对手的境遇则完全不同：业务的流失影响了固定成本和可变成本间的关系，也大大降低了工厂的盈利率。由于不注重现金和流动性管理，对手不能及时应对降价，陷入了严重的流动性危机。而这家公司基于自身资产负债表的实力和竞争对手的劣势，有信心在其他公司都紧缩开支之际，进行大胆的战略性举动。

短期分析规划未来

对业务中的现金流动方式进行短期分析能加强长远的计划。基于对一段时期业务运作情况的了解，就能建立模型，观察在流动性陷入困境时会产生哪些业务障碍。例如，面对当前经济危机，高管们可以建立模型，看看如果危机继续持续六个月、一年或者情况更糟时，他们的业务将会受到怎样的影响。“凡事预则立”，通过跟踪假设的改变对现金流的影响，管理团队能够进行预测，反应也更为迅速，知道哪些行动能够带来最好的效果。

在上一次经济低迷时，高昂的库存成本导致一家汽车租赁公司面临着严峻的挑战。它采取的措施可供企业借鉴。根据合同，该公司必须每年向汽车厂商购买价值几十亿美元的汽车。为了有效地管理库存，公司需要详细了解在所有情况下，租赁每一种车型的营运资本。

该公司找出了大量有关关键因素的数据，比如业务最佳和最差的区域、利润空间最大的商务旅行者最常去的地方、人流量最大的机场、改变这些情况的季节性因素等。管理层还进行了持续13周的现金流分析，以判断系统中现金怎样流动，在不同的业务境况中各个区域的现金退出和流动方式。采集了八个月的数据之后，该公司已有能力建立业务模型，观测不同宏观经济环境下的现金流动和盈利变化。一切都随之变得显而易见。若情况变糟，管理者需要拉动现有的几个杠杆来保存现金，支撑运营。

其中之一涉及到公司的客户服务中心，其温馨舒适的服务吸引经常旅游的人士，允许他们在公司的任意一个车队用相同的价格租赁任何一辆车。从市场营销的角度来看，该中心很有竞争优势。但是，从现金流的角度来看却是一团糟：每一个车队都有自己的营运成本，但客户支付的是固定的价格。虽然这是一个有效的市场营销战略，但总体效果不佳。

短至一周和长至一月的现金流跟踪令该公司深入了解了这些关系，知道在业务紧缩时该采取什么措施。通过了解利润空间最大的商业客户的行为和每一类型汽车的现金周期，高管们调整了车队，只在最重要的区域提供最佳选择。而在非核心分店，或是去除客户服务中心，或是大大降低顾客的选择度。这个模型预测一些顾客将会离去，但能节省2亿到3亿美元现金——很显然，对于该公司来说，这个结果是完全能够接受的。

建立全局观

根据现金流分析制订的方案，除了能帮助公司把握全局，观察运营如何影响资产负债表之外，还能让管理者看到，部门经理、工厂经理和其他经理所采取的的举措会如何直接影响现金流和资产负债表。这些方案帮助确立和实施有关现金清算、库存目标、应收账款周转天数以及其他营运资本项目的政策措施。这样做的目的是让一切都确定下来，而不是让经理们自己定夺。

现金流和流动性分析帮助企业把握效率和利润最高的业务环节，自然引发对每项业务的资本回报的分析，从而将资产负债表和损益表联系在一起。它能帮助管理者决定资本流向，让总回报最大化。同时，避免盲目地将资本平均投入到公司的各个业务环节，而这种做法是企业的通病。

从长远的角度来看，现金流管理帮助管理者在了解每周业务运营的全局观之上完善公司的战略。这样就能在经济下滑期充分了解信息，做出选择，节约资本，把握机遇，投资于盈利性最好的业务。

现在，即使是最可靠的预言家都没有信心预测此轮经济动荡将在何时结束。也许动荡还将持续很长一段时间，但是只要管理者能够敏锐地发现企业运作中存在的各种细微问题，并采取适当的措施加以改善，就能让企业在动荡中安然自如。现金流和流动性分析能助高管们一臂之力。（本文由张述冠采访整理）

作者简介：

达雷尔.里格比（Darrell Rigby）是贝恩公司的资深合伙人，领导全球消费品零售业务，常驻波士顿办事处。

唐麦（Michael Thorneman）是贝恩公司大中华区总裁，常驻上海办事处。

曾伟民是贝恩公司的合伙人、全球副总裁，常驻上海办事处。