对于人才，该出手时就出手

　　《中国经营报》：2001年之后，德银全球业务重构，企业银行和投资银行部门合并为环球银行业务部，外界一般认为这是德银业务重心向全球以及投资银行倾斜的开始。这段时间你的个人职业生涯也从中国区主席到德意志银行环球银行部门的亚太区总裁，整个亚太区在德意志银行版图内比重也有所上升，你怎么看待这次转型？

　　张红力：从亚洲来看，德银的转型最大优势在于它的业务储备。所以，当十年前全球资本市场发生重大重构之际，德银开始转型，原有的人才和资源都可以利用起来了。比如在中国依托的就是原有的北京、上海、广州分行；你刚才提到的天津分行其实是德银在内地八年来的第一次区域扩张。我更希望在有限投入下先把现有的资源盘活。还有，我们在亚洲各地选择当地人负责，也是因为当地人不会对当地市场不利，否则很多国际产品卖给当地政府企业之后，一旦亏损出事，有些老外就可以转身走人，而当地人则不会如此，他会认真思考产品是否真的适合当地市场。

　　《中国经营报》：2008年德银被《金融亚洲》杂志评选为“2008年度最佳银行”，理由是对市场持续开拓。你们的投行业务在几年前还是十名左右，当前投行业务都少了，而你们减少得相对较少，所以排名相对上升吧？这跟德国人的做事方式有关吗？

　　张红力：对，德国人做事非常的执著，十分的认真,承诺了的事情就要做下去，即使市场短期变化剧烈，也不改初衷，继续坚持。这种战略对亚洲市场特别合适，不能今天有钱赚就赚，明天没钱赚就跑。亚洲人，特别是中国人就喜欢这个承诺，喜欢这个长期的朋友，喜欢这种长期的关系，喜欢从长期着眼发展的各方面业务。

　　不过，我们之所以能够坚持下来，我认为最主要的原因还是战略主导，我们决定一定要在新兴市场中占一席之地；第二，我们采取积极的人才战略，遇到好的人才，该出手时就出手。我记得我曾经陪我们董事长和一个公司谈合作。会议刚一开始，对方就说你们刚挖走我们三个人,很不开心。我想坏了，我当时也觉得挺抱歉。但会后董事长对我说，“如果我们不重视人才，就不会有今天。”后来事实也证明，人才有了更合适的发展空间，能为客户提供更好的服务，客户满意度不断提高，对于我们的“挖角”行为也就变得释然。所以，战略不是最重要的，最重要的在于执行，执行上关键是在人。其实,我对战略看得比较淡，虽然需要出色，但其实每个银行都差不多，比如某方面在亚洲成为第一、客户第一等等, 最后胜出关键仍然在执行。需要靠心来执行，执行好的话,有一种享受在里面。

　　《中国经营报》：你担当德银亚太地区投行业务总裁，而在你之前，还没有中国人担任国际投行中的这一职务，在多元文化格局下，你的领导风格又是如何平衡的呢？

　　张红力：管理其实还是用心在管，充分把大家的热情和信心调动起来。我觉得每个人都想做好，没有人上班不努力，关键是执行。只要你加入德意志银行，如果做的不好，有可能是支持不够，有可能是设置不合理，也有可能是你的问题，但肯定不是百分之百你个人问题，所以我首先会审视自己。我坚信要充分调动和发挥个人的主观能动性，要相信人，要放权，他愈能干，给他的权力愈大。手下的人比我强，是我最大的乐趣。大家在一起是属于朋友型，每天我都和直接下属多次通电话，有时直接上别人家一起过周末。这可能来自我的导师，就是很讲求human touch(人性关爱)，因为多文化肯定存在文化冲突，需要人性化沟通。