由于几乎是新希望唯一的亏损源，千喜鹤的困境被新希望总经理黄代云写进了新希望2009年中期总经理会议报告，“千喜鹤减亏仍是当前首要问题：千喜鹤要继续推行‘抓两头、提中间’。”

　　记者从新希望获得的一份资料显示，新希望开始“纠正”的措施包括：在销售渠道，由以前的批发市场为主改变为逐渐避开批发市场，把主要精力放在进军团购、商超、终端店等方面；在产品选择上，规避冷冻经营风险，冻品库存不断下降；不断开发新产品；梳理销售队伍分类；成立定价中心和营销支持中心取代依靠个人的经验制定产品价格。

　　如此众多措施如何得以实施？王世熔认为，本次受让股权和增资就是为了便于管理，促进业务的发展。

　　记者了解到，从2009年第三季度开始，千喜鹤“百日战役”打响之际，北京公司车间一线基层干部骨干已经赴新希望旗下几个公司参观学习精细化管理；为推行渠道改革，千喜鹤的销售人员开始顶着41度的高温，在河北衡水市推广“打井行动”：打造成功市场模式，拓宽渠道，加快上量和开发新店，盘活问题门店。

　　新希望的“纠错”行动，在资深农牧行业研究专家周尚书看来，是用产业链的竞争来抵御市场的风险。“在猪产业链上游，按照目前饲料价格计算，自繁自养的盈亏临界点约为12.8元左右/公斤，一旦生猪收购价格低于14元/公斤，养殖环节将大受影响，一度中国的生猪收购价曾跌破12元/公斤；而在猪产业下游，包括收购、屠宰、加工、批零，每头猪的利润约为200元，谁能控制这条产业链的利润，就能有效抵御市场波动的风险。”

　　根据新希望的统计，2008年新希望饲料、乳业、肉制品分别仅占全国的0.65%、2.15%和0.12%。

　　可供开拓的市场空间巨大，刘永好再度摆出他的猪产业链新计划：股份公司打造以千喜鹤为龙头、以北方饲料和养殖企业为主体的北方产业链；以美好为龙头、川渝饲料和养殖企业为主体的川渝产业链。

　　尽管如此，摆在刘永好面前的难题仍然是，形成以饲料、养殖、屠宰和肉类深加工为主线的大农业一体化策略、成就“农牧帝国”的梦想与现实农牧产业巨大市场波动及由此带来的资金压力如何解决。