李纲答：实际上，中国过去 30 年走过的路，可能是韩国、日本等亚洲比较发达的国家在 60~70 年中走过的路，是欧美国家在 100 多年中走过的路。我觉得，我们不能过于苛求，说中国怎么没有世界级的企业家和享誉全球的品牌。中国现在刚刚走完了代工，即 OEM 的事情，刚刚开始做一些 ODM（代设计企业─编注）的事情。在全球制造的产品中，中国大概有 200 多种产品的产量是世界第一的，但只有 10% 有自己的品牌，90% 都是给人家做。然而，这实际上是必然的一步。有了经验的积累，才可能在此基础上搞研发，然后才可能建立自己的品牌，并从国内走向区域，继而走向全球。企业家也是一样，中国真正意义上的企业家，也就是在过去 30 年中培育的，而人家所谓的企业家或企业家家族，都已经经过了好几代了。

    问：在这 30 年中，中国一方面在发展经济，另一方面还在改制，花了很多时间来改变原来的计划经济体制，直到最近这些年真正意义上的市场经济才有了雏形，而企业家是很难从计划经济或半计划经济中产生的，是吗？

    答：对。现在中国的大型企业毕竟还是国有企业，国有企业的总经理或厂长还不能算是企业家，只能算是管理人，即受了国家的委托来管理企业，与真正意义上的企业家还是不同的。

    问：您刚才提到韩国，可是韩国从朝鲜战争结束后大概用了 30 多年的时间，就有了三星、LG 等享誉全球的自主品牌啊？

    答：从朝鲜战争结束到今天，韩国的经济发展也有 50 多年的历史。当然，三星、LG、现代等品牌是在过去 30 年里出来的，但我们不应忘记它们过去的积累过程。某种意义上，那也是日本、台湾所走过的路，即开始是纯代工、复制、一部分的抄袭。当时，韩国的产品被认为是质量很差的。我在美国的时候，都是在很便宜的店里买三星电器。今天，三星的电子产品能够在全球与索尼等着名品牌一较高低，其实是有一个漫长的积累过程的。而中国的电子产品没有一家能够有三星这么长的一段历史。

    问：如果展望未来，您认为中国今后是否能够产生享誉全球的品牌？

    答：我相信一定会有，问题只是在于需要多长时间，通过什么样的途径。这次全球金融危机和经济衰退，就给了中国企业一些机会，包括可以去海外购买一些知名的品牌。现在，有些国际上的老品牌却在衰退，从大变小，在萎缩，反而中国的品牌会变大，这对中国企业来说，其实是机会。

    问：您谈到了海外并购，从已有的一些中国企业跨国并购的例子来看，结果并不太成功。您觉得原因仅仅是没有处理好并购后的跨文化整合呢，还是有其他更深层的原因？

    答：有些原因是大家都能看得见的，如文化问题，这是第一点。

    第二点，还有一个管理团队的问题。毕竟，中国企业还没有形成一个长期在真正的市场经济中运作的企业家和管理团队，当并购一个在多国经营的公司时，怎么去管理？挑战是非常大的。

    第三点，并购成功的一个很重要的因素，就是并购后的整合问题不应在并购后才考虑，而应在并购的过程中就开始规划。如果把并购后的整合问题放在一边，先从资本、财务、法律的角度考虑是否能把它买下来，买下后再考虑如何融合，这样，很多问题就会被搁置在一旁，并在以后阻碍达成市场份额、研发能力、销售额、利润等方面的预想目标。

    第四点，中国企业往往想在最便宜的时候去海外并购，但我认为应该选在价格最恰当的时候。当一个收购对象已经濒临破产或经营状况非常不好的时候，你去收购，虽然价格最便宜，但如何让它起死回生、如何让它融入到你企业的组织架构中去，是一件很难的事情。

    最后一点是，不同的被收购企业，可能处于不同的经济、法律和文化环境之中，如何想方设法利用当地的团队，是很重要的。就像上个世纪 80、90 年代，很多国外的企业来中国投资，有些做得好的企业并不完全是空降兵进来的，而是充分利用中国的合资方或被收购方的管理人才，充分利用他们与政府的关系、对市场的把握和判断、对文化的理解，通过他们把生意做好。所以，中国企业可以反过来想想，看看人家到中国来是怎么做成功的，以资借鉴。

    问：在给中国企业做发展战略和企业管理咨询的过程中，相对于跨国公司，你们认为中国本土企业最大的弱项是什么？要赶超世界级的大公司，需要补哪些方面的课呢？

    答：中国企业的有些特点，属于中国特色，如中国特有的体制。虽然有些大型国有企业也上市了，但它们体制的转变不是一朝一夕能够完成的，这一点我们暂且不展开来说，以下只想强调我们在卓越绩效报告里归纳的三点：

    第一，对中国企业来说，市场定位很重要。许多中国企业跨行业经营，跨度很广，各行业之间也没有什么关联，为什么呢？就是因为过去 30 年改革开放的过程中，造就了很多市场机会，大家都不想失去机会。一个很普遍的解释是：我们要学通用电气（GE）。但是，GE 做的几个行业，从发动机制造，到金融服务，再到医疗设备，都不是毫无关联地发生的。例如，在制造大型发电机、发动机的过程中，需要绝缘材料，所以它进入了塑料行业，完全是价值链的延伸；再如，因为它要卖大型发电设备，人家要贷款买，它觉得，我为什么不能做金融服务呢？所以又成立了 GE 的金融部门，帮助融资。现在，随中国市场逐渐规范，企业就要知道：我到底是针对哪一个市场？我的战略定位是什么？例如，如果做民用产品，你就要搞清，自己到底是做低端的还是做高端的。

       第二，就是核心竞争力。只有战略定位清晰了，才能确定什么是自己的核心竞争力。我认为，核心竞争力就是不容易被复制的东西。我常举的一个例子，就是日本公司本田。我们都知道，本田制造汽车，但制造汽车并不是本田的核心竞争力，而制造发动机，而且是小发动机，才是它的核心竞争力。发动机的可靠性，才是它的核心竞争力。例如，美国北部地区的推雪机，发动机就是本田制造的，它的发动机能够做到不管天气多冷，一发动就。中国企业也要找对自己的核心竞争力，有了核心竞争力以后，才能立于不败之地，才能到国际市场上去竞争。如果今天只是说，我的核心竞争力就是成本比人家低，那么，在一段时间里可以靠成本低来竞争，但要知道，成本低不是永久性的，是相对的，它会转移，如果成本低仅仅是基于劳动力成本的话，那么总有一天，劳动力成本是会上去的。

 第三，高绩效企业必须要有它的“底蕴”。这个词看起来很虚，但实际上就是企业在文化上、组织上的突破。

    我们在调查中发现，总起来讲，中国企业在许多方面做得是蛮好的。例如，成功的中国企业，在与政府的关系、在企业相互之间的配合等方面，是做得不错的，但在应变能力上就比较差一些。特别是，很多中国企业在过去 30 年中真正经历过的比较大的经济放缓，可能只有一次，而有些最近 10 年中创业的企业，这次全球性的经济危机是他们经历的第一次。不管未来中国经济如何发展，经济周期是无法避免的。如何在这个经济周期的下行期尽快地做好调整呢？我们认为，第一，要降低成本，以便过冬；第二，在这个时期，要比竞争对手做得更好一些，留住好的客户，并争取更多新的客户；第三，练好“内功”，过去，中国企业都是以 20%、30%、40% 的速度在增长，精力都用在应付不断的发展机会上，没有时间练“内功”，现在发展速度慢下来了，发现可以练“内功”了，可以花些时间，静下心来，研究一下在组织、流程的调整和产品的研发方面需要有哪些改进。总之，一些领先的中国企业已经开始手做这些事情了。

    问：在改革开放 30 年中，到底有哪些中国企业，在您刚才谈到的市场定位、核心竞争力和“底蕴”这三方面做得比较好一些呢？

    答：我们 2007、2008 年都做过高绩效企业的研究报告，但我们的报告是不发榜的，只是总结它们为什么是高绩效企业。我们在全球范围内花了很多年的时间对几千家企业进行了分析研究，发现有 500~600 家是高绩效企业，但我们从来没有发过榜。中国改革开放的时间比较短，我们对大约 200 家中国上市公司五年的业绩数据进行了分析，找出了 30 多家我们认为是高绩效的中国企业，但我们没有在报告中特意说是哪 30 家，只是举了一些，作为在某些方面做得比较好的案例，其中就包括海尔和联想。

    问：全球经济危机不仅给中国经济带来了改变发展模式的挑战，也给中国企业带来了转型的挑战。在你们看来，中国企业如何化危为机，借这次全球经济危机提升自身的竞争力？

    答：中国企业有两大类，一种是外需驱动型的，另一种是内需驱动型的。对于内需驱动型的企业来说，总体来讲，它们比较顺利、平缓地度过这次经济周期的希望还是比较大的；受这次全球经济危机影响最大的，还是那些靠出口、靠海外市场的外需驱动型企业，尤其是那些在产业链低端竞争的代工企业，其中有些代工企业可能经受不住这次冲击而倒闭，另外一些也许能够通过这些年来代工所积累的财富，在一定程度上加强企业的研发投资或品牌投资，不再完全依靠代工，这样也许能够生存下来。

    我们的一份报告研究过上个世纪 90 年代初全球经济萧条期的企业表现。我们发现，在走出经济低迷的过程中，高绩效企业整体业绩的上升和低绩效企业的继续下滑，其间有一个差距不断拉大的剪刀形。这些研究总结了一些经验教训，可能对中国企业有所启发。举例来说，有些企业因为短视，在经济危机期间裁员过多，当时它的成本是降下来了，但当经济开始好转的时候，却发现人才没有了。我们发现，在经济危机时期，在相当大的财务压力下，高绩效的企业还是想尽办法留住人才的，而一旦经济开始回升，这些企业的复苏速度要比那些大规模裁员的企业快得多。

    我的工作和生活

    我的一个典型的工作日是这样度过的：一般早晨六点半或六点四十五分起床；七点一刻或七点半离开家；路上，我已经在 BlackBerry 上把邮件看了一遍，比较急或比较简单的邮件，会在路上回复；八点一刻或八点半到公司后，会接处理复杂一些的邮件，或者思考一些问题；如果白天有会议，我会为会议做些准备，然后参加各种各样的会议，现在比较流行的是 conference call（电话会议）；有的时候，我会接待到访的客户，或者外出拜访客户。如果晚上没有应酬的话，一般六点多或七点多就会回家了。每个星期，会有那么几次，从晚上九点开始，我与美国或全球其他地方的同事开 conference call。这是我在上海时的情况。如果出差的话，行程通常都会安排得满满的，因为我想把有限的出差时间尽量安排得紧凑和有效。

我最喜欢的锻炼方式是游泳，通常是在每天晚上九点之前游半个小时，坚持不懈。到了周末，有时候会去打高尔夫。以前，我也打过网球，但现在很少打了，因为打网球首先要事先约好球友，其次一场球打下来至少要一个小时，所以很难坚持。现在，我平时锻炼的方式就是游泳。我选择锻炼方式的标准有两条：一不能占用太多时间，如果占用时间过多，就往往会以工作太忙、没有时间作为借口而逃避锻炼；二不宜消耗太多体力，如果每次锻炼下来都筋疲力尽，就没有体力干其他事情了。朋友们常常问：你是怎么能够坚持每天锻炼的？我告诉他们，如果能找到一种让你在半个小时轻松做完的锻炼方式，就能坚持下去了。