相对于宜家坚持单一风格来引导消费，这种多品类、勤更换的方式需要花费更多精力去管理。薛俊平承认直到去年，销售统计、频繁更换产品和与供应商的频繁沟通占据了她大量的时间。在各大家居卖场均十分看重的会员制上，特力屋也显得力道不足。虽然其自称会员已超过100万，但影响力还不够大。

家住上海五角场的陈彤告诉《第一财经周刊》，特力屋的会员除了能经常收到DM杂志和短信外，并没有什么特殊待遇：很少有针对会员的折扣商品，年终抽奖基本也只是一些杯垫、便签等小物件。

为了突出自己对时尚的高敏感度，特力屋把前哨站插在了纽约，当地设计团队会提前12个月发布季度流行趋势，再交由国内设计团队修改。

“比如，欧美流行的色彩会比较强烈，由于不吃米饭，餐具设计也不会考虑到加底座的效果，这些问题都会在国内团队的不断评测中得到改善。”薛俊平说。

强势的特力屋在订货上采取了小批量、多批次的方式，这样它自己就不用背上太多的库存，即便趋势预判失误，也可以及时减损。而它的一个竞争对手—多样屋的市场部经理方龙旗表示，无法掌控经销商也是许多设计师品牌小店无法做大的根本原因。

在宜家的设计师始终在为“简洁”绞尽脑汁时，特力屋已将今年秋冬款产品分别塞进优雅、时尚、自然三种预定框架里。“我们的策略是在不做入门级产品的前提下，分为物超所值型和可负担的小奢华。客户层次比设计师品牌来得多元。”薛俊平向《第一财经周刊》表示。

想保证“物超所值”，就必须对上游具备一定谈判能力。特力集团总裁何汤雄在刚刚开拓内地市场时决定将集团两岸的软装采购都交给顾忆华一人来管理，统一采购增加了特力屋和供应商谈判的筹码。

顾忆华举例子说，普通经销商去采购装饰蜡烛，最低拿货量必须达到3万件，而特力屋只用7000件就可以出货，主要还是供应商对后续的量有期待。庞大的采购量不仅影响价格，还是库存最小化的保证。虽然特力屋是售前买入制，但一些供应商还会多放一些产品在特力屋门店，以防断货。 

内地软装生产行业目前仍处于初级发展阶段。2004年时，除了宜家培养的一批工厂之外，几乎没有工厂能让特力屋现拿现用。这些企业习惯接外单 ：一年接一张订单，一出手就五个货柜。突然要适应一月两单，批次很小的订单方式，总显得转型困难。

“现在的中国已兼具工厂和市场的双重身份，内地工厂的服务功能正在提高。”顾忆华说。5年过去了，不少生产商已经成长起来，逐渐习惯了特力屋高频次的订单需求。

与宜家主推家具不同，特力屋的小摆设、装饰品占到了八成以上。顾忆华认为同业态的竞争对手是那些日系的百货公司。在日本和台湾地区，它们集结了一系列的设计师品牌，采取经销制，自己管控终端售卖。让她感到庆幸的是，这些公司在国内却没有将各品牌捏合，采用的是专柜收租模式。

但在内地，顾忆华顾也遇到了独特的竞争对手—路边摊和网店。那些善于仿制的工厂们正在开拓一条条新的通路。

对此，特力屋调整了供应链的两端。在见供应商前，特力屋采购已经习惯打开电脑查询登录网店，如果类似产品过多，即便产品品质再好，也只有忍痛割爱。采购来的产品，该公司会继续跟踪，一旦发现仿品对销售形成了冲击，就立即打折或要求供应商更换品类。

特力屋现有两家2000平方米以下中型店，开在了上海龙之梦和正大商圈。而在2009年，它的新店计划将以这类小型店为主。“目的型店的理想个人消费是280块，小店达到140块就足够了。”顾忆华表示。

5月，来自丹麦的软装业知名品牌JYSK中国总部落户杨浦都市工业园区，该公司称，明年年内将在上海开设6家至10家门店，同样是以多品牌的“一站式”采购为卖点。对还不具备规模优势的特力屋来说，挑战才刚刚开始。