收购方扩大后的运营模式须具备扩容能力并保持高效，因此合并后的新企业要有高度灵活性，很好地倾听和响应当地客户的需求。管理层还必须决定整合哪些职能部门，从而在业务部门及各地区实现规模效益，并决定哪些职能部门保持本地化以便迅速回应本地客户的需求并应变市场机遇。

同时，收购方须认识到，应对“核心”业务和“新兴”业务的管理模式不尽相同。由于处于不同发展阶段的业务因并购而组合在一起，不同的管理组合方式以及特定的管理标准也应运而生。

由于合并后，企业的业务能力得以提升和改善，因此需要重新评估机会，厘清主次。通过收购获得的新业务能力既是机遇，也是挑战；那些之前因资源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的机会，可能在并购后受到高度重视。

了解被收购方的传统，同时坚守自身传统

中国企业的管理方法和欧美企业大不相同。确切了解这些不同之处及差异程度非常关键，企业需要依赖一些具体手段，而不是仅仅依赖某种“我们可能有很多文化差异”的感觉。只有当企业理解了行为方式和价值观等文化差异的具体维度，管理团队才能合理判定两家企业整合的内涵。

美国电子产品零售商百思买在收购江苏五星电器时，严守了这一原则。2006年百思买刚在中国站稳脚跟时，就十分慎重地对待中美文化差异。收购五星电器公司的主要股权时，百思买确保其高级经理人员与五星电器经验丰富的管理人员通力合作，成立管理团队，加快了解中国市场的客户和零售业务，迅速实现了强有力的运营及文化策略调整。百思买与五星电器的成功整合奠定了未来发展的基础，由此在中国站稳了脚跟。并购之后，五星电器又增加了25家店铺。

为帮助企业在合并过程中尽早确定和应对差异，埃森哲开发了一个“文化价值分析”工具，帮助企业发现那些可能导致摩擦甚至破坏收购的因素。它为每个企业创造一幅“文化蓝图”，涵盖企业30多个具体方面，识别在合并时必须应对的重大差别。

留住关键的本地业务能力及客户

那些在国内非常成功的业务操作模式在国外常常行不通，这也是许多欧美知名公司在中国开展业务之初的切身体会。正因如此，跨国收购企业一定要认识到当地团队在海外并购案中提供的价值和本土见解。外国经理人员无法轻易预见当地市场存在的某些风险，如掌握当地税收及规章制度、维持长期客户、供应商和其他利益相关者的关系，本地知识对缓冲这些风险至关重要。

考虑跨国收购时，收购方须迅速评估合并企业所需的技能，掌握本地技能和业务能力的状况，然后针对有价值的经理人员和员工启动保留机制，让并购交易价值的重要部分不至于流失。

专注并购目标，屏蔽外部干扰

在当前的经济气候下，中国企业的收购活动将会引起广泛关注，这意味着管理团队不得不应对随之而来的外部干扰。例如，贸易保护论者的言辞会造成很多噪音；全球经济低迷使许多政府更严苛地看待海外并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注于收购的初衷，必须有一套明确的对外沟通及公关的计划，清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应和全球市场目标等。

为保持交易的专注度，必须有具体的章程、指导原则和阶段性目标来制约收购规划活动及团队。同时，收购团队必须在收购交易达成前的规划中熟知“可为与不可为”的行为规范，避免无意中授人以柄，让反对交易的人钻了空子。

中国企业面临着通过并购跻身世界一流企业行列的机遇。许多企业财务状况良好，在进行国际并购中拥有政府的大力支持。与此同时，潜在的收购标的遍及各地，待价而沽。但并购活动不容轻视。海外并购必须采取战略性措施，不以交易价格为本，高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目，必须全面贯彻在企业运营战略中并通过不懈改善，成为企业的领先业务能力。

巴西矿业公司通过并购迅速产生协同效应

1998年，全球铁矿石市场需求疲弱，铁矿石价格下跌。巴西淡水河谷公司、力拓集团与必和必拓公司占有约50%市场份额，其余几家较小企业分摊剩余的市场份额。虽然定价一般由更长期的合同决定，但那些规模较小的企业越来越多地在现货市场进行销售，导致合同价格下跌。

巴西淡水河谷公司发动了一项收购运动，在接下来的几年时间里，以非常诱人的价格收购了几家公司。它对收购目标精挑细选：并购对象在地理位置上都与淡水河谷已有的业务接近，都拥有良好的物流体系，都服务于一个共同市场。因此，淡水河谷公司能够迅速实现协同效应，在增加全球市场份额的同时还能对主要客户（世界最大的钢铁制造商）施加影响。受益于此次部署缜密的收购策略，淡水河谷公司的市值由1999年的80亿美元增至2008年的历史最高点1 800亿美元。但随着大宗商品价格的下跌，现已降至800亿美元。

注：埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商。