华为：运营变革

◆ 商业洞察力：20世纪90年代被称为“电信的十年”，电信产业基本完成了从模拟向数字的大规模转型；新世纪的前10年则是新兴市场电信业务爆炸性增长的黄金时期。持续20年的牛市是所有企业家的梦想，但只有极少数的人有此福报，能抓住这一机遇的则更少。华为最值得称颂的是定力，对黄金市场的持续专注让华为有机会修成正果。

◆ 企业领导力：任正非对“冬天”的先知先觉、对客户的感知、对研发的执著、对人性的洞察，让你不得不相信这是上天的偏爱。华为的挑战在于，创始人的个人天赋是否能转化为组织能力。

◆ 员工凝聚力：《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，十年之后的今天仍然有许多民营企业将其作为行动纲领的范本。“狼性文化”、“床垫文化”尽管备受诟病，但不得不承认，这是华为的制胜法宝之一。华为首先通过狼性文化取得市场发言权，然后，再适当修正其狼性文化，以便营造一个与同行和谐共生的可持续发展的环境。

华为的难题：增强客户驱动力

任正非提出“将指挥所建在可以听见敌人炮声的地方”，再一次将华为紧紧地与市场及客户捆绑在一起。客户导向本来是做企业的基本功，可也是最容易被遗忘的“常识”（详见《华为：运营向一线突围》）。从宝洁公司那里，华为能够得到启示。

2000年，雷富礼成为宝洁CEO时，公司已经偏离客户越来越远，库存越来越多，股价越来越低。雷富礼打算开展一场声势浩大的组织变革来提振市场信心。考虑到大型变革的风险和艰巨性，他专程拜访了当时还健在的管理大师德鲁克。德鲁克说：“尽管陷入危机，宝洁仍然不失为一家伟大的公司，你应该重新焕发员工对公司的信心和对管理层的信任，而不是草率地改造……最重要的是，你应该用客户的视角，重建公司的文化。”

雷富礼明白了，问题虽在城中，答案却在城外。在城内与城外之间需要一个接口，唯一能够担当这一界面的只有CEO。于是雷富礼根据德鲁克的建议，确定了“消费者就是老板”的指导原则并亲自担当传道者。在员工大会上，他不厌其烦地阐述公司的业务理念：宝洁的产品每天30亿次与世界各地的消费者接触，公司必须在两个“关键时刻”打动消费者：一个是消费者购买产品的时候，一个是消费者使用产品的时候。消费者应该始终处于宝洁所有活动的中心。

自从雷富礼担任CEO并且把消费者当老板之后，宝洁的销售额增长了一倍，达760亿美元，10亿美元级的产品从10种增加到24种；截至金融危机爆发前，宝洁跻身全球最有价值的15大公司之列。

未来的谜题

上帝把预测未来的权力留给了自己，作为凡夫，我们只能做事后诸葛亮；当然，能做事后诸葛亮也不错，问题是，受到“成者为王、败者为寇”思想的禁锢，我们有时连“做事后诸葛亮”也不及格。一旦企业成功就一片赞歌；一旦陷入困境则是一阵棒喝。我们对中国一流企业的分析，自然也难脱此局限。

为了不冒犯上帝和诸葛亮，我们不去预测未来，只是略作“展望”；同时，为安全起见，我们采取“前途是光明的、道路是曲折的”这样进退自如的法门。

万科，过去的成功至少有一半应该归功于房地产市场持续十年的刚性需求；此次金融危机将成为万科的“成年礼”。希望万科能够在产业化战略上，取得印度塔塔“人民车”那样的突破性创新，否则，它不过是一家做大了的公司而已。

海尔，从街道小厂到千亿规模，成为经济转型时期中国企业的范本；站在金融危机之后的新的起跑线上，海尔在业务战略与领导力方面都有突破的机会；如果能够把握住其中的任何一个，都足以使海尔的市场地位再上一层楼。

联想，经历过多元化战略的迷失以及国际化扩张的磨难后，愈战愈勇。当然，联想的战略需要更犀利，运营需要更协调，但是，不为大家所关注却极为重要的是，联想将如何改变来自IBM PC的“贵族”文化。

华为，年轻气盛，势不可挡。但是，在创始人退休之后、在创业激情逐渐减弱、大企业病日渐增强之后、在通信设备像电脑一样成为“大路货”之后，华为能够从容应对吗？

无论如何，如果要推举一家企业作为中国企业国际化的样板，我投联想的票。不为别的，只为其曾经受过的那些“洋罪”。联想所付出的每一滴血和汗，都应该成为我们国际化征程的一份资粮。