作者：IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新

一位知名企业家说过，改革开放30年只是完成了市场经济的启蒙和启动，在未来的10～20年，中国将出现一批千亿级的企业。此次金融危机在给经济带来震荡的同时，也为我们提供了一个极佳的视角和机会，审视中国千亿企业的过去、现在与未来。

万科、海尔、联想、华为这四家优秀的中国领袖企业要么已经跨入千亿的大门，要么已经站在门口，面临关键一跃。就过去而言，它们都堪称胜者；面对未来，它们却又在不同的层面上遭遇迷茫。这些成功或迷茫，在中国一流企业为自己寻找未来的途中，有着极大的共性。在这里，我们引用“企业增长驱动模型”来进行阐述。

企业增长驱动模型

做企业，无非是“做人”与“做事”两个方面。我们将这两个方面设定为“企业增长驱动模型”的横坐标；再将这两方面的内容在战略和运营两个层面（纵坐标）进行细化，就能得到一个简单的方阵—这是一个由四种力量推动的企业“战车”，位居四个坐标系中的企业增长要素分别是：

◆ 商业洞察力—它是商业模式的核心，是企业制定战略的缘由；

◆ 企业领导力—它是干部队伍的核心能力，是企业发展及转型过程中的牵动力量；

◆ 客户驱动力—以客户为本，由客户驱动企业高效运营的良性机制；

◆ 员工凝聚力—企业文化的核心，体现员工的“新时期主人翁精神”。

如果将这一模型稍作细化，就可以从商业模式、领导队伍、运营体系和企业文化四个维度，审视成为一流领袖企业的基本特征（表1）。

有了这一分析框架，我们可以逐一审视以万科、海尔、联想和华为为代表的中国一流企业的增长瓶颈，并展望其未来的着力点。

万科：战略修炼

从这个方阵上可以看到，万科突破自己的机会在于战略层面，也就是对商业模式的创新与坚持。在坚守商业模式的战略定位之下，万科需要弥补其他三个层面的短板。

◆ 企业领导力：在成为地产行业领头羊以前，万科就已经种下了“善因”。根据万科的领导力顾问张伟俊介绍，万科的企业治理结构即便不算中国最好的，至少也是最好的企业之一。在此基础上，万科建立了比较健全的领导力发展体系。当然，万科也意识到了管理千亿企业的挑战以及全球化时代的领导力挑战，积极向惠普学习，向美国的行业领袖帕尔迪学习。

◆ 员工凝聚力：万科的一位高管曾说过，王石的“创造健康丰盛的人生”这么一句话，就解决了员工加班的主动性问题。要“丰盛”的人生，就要全力以赴，既是为企业，也是为了发展自己。

◆ 客户驱动力：万科之所以声名鹊起，其无微不至的物业服务功不可没。但随着企业规模的扩大，企业的关注焦点就会从客户转移到企业内部；对于牛市时期的万科而言，快速扩张才是硬道理。然而，当经济放缓时，万科必须真正懂得如何以客户需求来主导新的生产模式。