海尔的难题：注入未来领导力

海尔的未来取决于领导力的传承—一个既有张瑞敏的风范和洞察力，又有杨绵绵的敏锐和执行力的管理团队（详见《海尔： 张瑞敏独钓寒江雪》）。也许，海尔对此已经有了深刻的思考和精心的准备，与其妄加评论，不如看看三星的经验。

从李秉算起，到李健熙和尹钟龙，再到李润雨（Lee Yoon-Woo），三星在灵魂人物的代际传承中实现了数次关键性的跳跃。

李秉让三星具备了一个世界级企业的雏形，更为重要的是为三星未来的成功植入了“长寿基因”。李健熙是李秉最小的儿子，却在1969年获得了三星大权，这也是其父对他长达20年磨炼的初衷所在—李健熙被公认最具决断力，行为办事的风范酷似其父；李健熙带领三星转型的故事毋庸赘述。在这期间，李健熙仍最重视人才的培养，创建“三星人力开发院”培养主导三星未来的人才；而继任者尹钟龙从上任伊始的惴惴不安，到寻找三星新的变革点，放弃所有的低端产品，在2003年取得三星有史以来的最好业绩。2008年，李润雨接班，随即展开“二次创业”，宣布“以商用战略产品实现向世界顶级IT企业的飞跃”。李润雨接过的重任是，在商用领域再现三星在消费领域的辉煌。

联想：新文化塑造

从早年创业成功的混血文化，到并购之后在老联想、IBM和戴尔三种文化中的苦苦挣扎，文化上处于迷航状态的联想收获了巨额亏损的苦果。只有解决了企业需要什么样的文化问题，柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的九字箴言才能派上用场。

◆ 商业洞察力：联想在业务策略上是交过学费的。2000年，联想确定了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展方向，从2000至2003年则是“跃进、撤退、反思”的三年。有了三年的修炼，才有了2004年蛇吞象的壮举；2004～2009年，联想在国际化的大背景下再一次完成了“跃进、撤退、反思”的学习过程。有理由相信，经历过两次重大磨难的联想，具有比原来深远得多的商业洞察力。

◆ 客户驱动力：不到十年的时间里，电脑从高科技变成了同质化的“萝卜白菜”，因而电脑企业只能依靠高效率的运营保持高速发展。联想以客户为导向的运营体系以及“拧毛巾”的能力是一流的。IBM的PC业务即便按照24%的毛利率运营，仍然难以盈利，与此同时，联想只要有15%的毛利率就能有不错的利润。

◆ 企业领导力：联想的领导团队远非完美，但杨元庆、陈绍鹏、刘军是继任正非之后，少有的几位“来自中国却在世界版图前排兵布阵”的企业领导者。在第一次“跃进、撤退、反思”中，联想的领导团队学会了独立思考，能够客观地审视联想的战略布局，最终成功打造了自成一体的双模式。

联想的难题：走出文化迷航

在业务本质上，复杂的系统业务关注客户的全程体验和客户价值最大化，衡量其商业模式有效性的关键指标是毛利率的高低；海量产品则主要靠成本和效率取胜，关注的是如何不断提高周转率。联想是典型的效率型文化，而IBM的电脑业务则是高毛利的低效率文化。联想并购IBM的PC业务之后，保留了IBM的PC文化。在业务高速成长的情况下，改变其文化是完全没有机会的；而今天的金融危机则刚好为联想提供了一个契机，根据新的环境，塑造新联想的新文化（详见《联想：文化迷航知返》）。

索尼的出井伸之上任后不久，专程拜访郭士纳。面对出井伸之的问题，郭士纳说：“你是土生土长的总裁，所以很难做。我是从外面来的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”被郭士纳言中了，出井伸之太爱索尼了，以至于面对创业者的质疑时总是“礼让三先”，没有像郭士纳那样把索尼不合时宜的东西“踩在脚下”。

此前，柳传志和杨元庆面对IBM的PC文化也是礼让三先。但现在，他们面临着与郭士纳一样“不把IBM放在眼里”的机遇。将原来面向复杂系统的企业文化转化为面向海量产品的文化，难度高，风险大，然而除此之外联想别无选择。