《创业邦》：有的人创业适合做“将才”，而有的人天生就是“帅才”，你怎么区分这两种创业者?

    柳传志：帅才实际上就是他想办多大一个公司，这个目的他必须弄得很清楚。而且这个目的应该很高，不应该是简单地开一个店或者办一件事，他一定是有愿景的追求，而且能分清楚分几步到达：第一步大概到达什么地方?然后走什么路能够到达?在走这个路的时候，大概有几个环节，每一步都怎么走?中间的几个环节是不是需要同时开动?因为这里面有好些事。

    我举个例子，什么叫好些事需要同时开动。当年联想为了参加德国汉诺威的展览会，要生产出一批主机板。于是我们就在香港并购了很小的一个公司，由一个人来负责做这个事。那是1989年，我在北京，他们在香港，我就没过问。当时是北京负责筹的款，借了100万美元交给他们去做。最后快到时间了，我一查，事情整个坏了。因为主要负责人的精力全都放在其中一个环节上。

    这就是一个典型的木桶效应。他把其中的一块木板做得特高，其他好几个全是漏水的。比如，谁帮你去解决销售摊位的问题?而且实验室的成果出来，中期试验的时间应该给留出来等等。这些时间都没留，全都不懂。我说，坏了，那期(展览会)是无论如何赶不上了。6月3号，气得我直接飞到香港，到那就上火了。跟他们说，我可能就是一个马上要跳楼的人了，因为这100万美元是从北京借的。

    这就说明会干活的人，得懂整个事情的前后顺序。而且在做这个事的时候，还得加人，得有内部的培训。而且知道文化和业务是怎么配合的，知道班子是怎么融合的，管理三要素全懂，行业里面的细节也懂，到这个程度就够帅才了。这样的人要是自己还不想着要一块平台，就非常可惜了。

     《创业邦》：这可能也是联想之星要做的一个工作，就是怎么把科学家变成企业家。

    柳传志：有的人变得成，有的人变不成。变不成的话，最好就早早地告诉人家，你好好地掂量掂量到底是适合做什么?我们就建议这些科学家，或者(把技术)卖给企业，或者就是当个股东。或者愿意的话当CTO，但是必须得要服从CEO(的管理)。

    比如有的企业，创始人是专家型人才，你投了之后，他说我是专家，坚决不当CEO。但实际上任何事情，他都绝对要管，这就会让企业产生很大问题。

    《创业邦》：就是说，有一些项目看上去很美，但是能不能成，还看这个人的执行过程。

    柳传志：有一个项目简直好得不得了，是一个科学家做的，这是我们国家现在所需要的东西，水平非常之高。但是现在(项目)已经有一千多人却没有CEO。在公司里，人家说他就是个法西斯，真的就是这么说的。再深入了解，这个科学家的东西要做出来，其实是很困难的，因为要把实验室的成果变成一个大规模的工业成果，还要有人去推销，让人家都有股份等等，我看那些人是比较可怜。所以我建议这个科学家到联想之星来上课。

    这个人是读完博士后的，一期一期地念，然后狠狠地钻研，念书很多年了吧。但是他学习能力强吗?这就不属于我说的学习能力强的范围。你要是想当院士，那是一种学习能力;你的目标要是办企业的话，这就需要另外一种学习能力,就不算我所说的学习范围。

    《创业邦》：记得1984年联想刚成立的时候，你曾经对领导信誓旦旦地说：“联想要成为一家年产值200万元的大公司!”在今天看来，这简直不可思议，但回过头来看，这也折射出两个时代不同的成功观：现在IPO才叫成功，甚至融到资都叫成功，而在当时对成功的认识非常朴素。对于一个创业者来说，您觉得成功的含义变了吗?

    柳传志：我当时虽然不懂什么叫IPO，但是我出来的时候，主要就是想试试自己有多大能耐，实现自己的人生价值，会不停地提高自己的目标。过了一段时间，我觉得我还能管人，就开始想要做中国自己的PC。中国自己的PC能做到一定程度的时候，我就希望在中国占到一定的份额，能够打败外国的企业。目标在不停地变化。

    就像你说的，现在的人觉得IPO就成功了，那就是一般的。真的考验是成功以后，拿了钱要做什么。不停地提高目标追求，这是好的创业者变成一个好的企业家的共同标准之一，不能说是惟一的标准，要不然做到一定的程度他就不干了。

    我认识不少这样的企业家朋友，都是浙江人。做到一定程度以后，就把企业请别人一管，自己天天打球什么的，去做他爱做的事情，这也很正常。他有他的说法，“我再做，连这点儿家当全都做光了。”我有一个朋友是香港一个家族企业的继承人，他是富三代了。他说，我最大的缺点就是不会挣钱。他就把家里的钱全都变成股票，依然保持着那样的比例。然后他享受生活，还做慈善，到中国来找最优秀的学生，把他们送到英国去念书，然后培养这些人。

    “复盘就是企业家把每天要做的事情，静下心来想想，越想就越明白。”

    《创业邦》：现在跟互联网行业沾边的创业，都流行一种观点，就是先做用户规模，不太考虑盈利。但是你所处的那个年代，大部分人想的却是先赚到第一桶金，想办法活下来。在获得第一桶金的能力和清晰的商业模式之间，你觉得哪个更重要?

    柳传志：这只是做互联网业务的一个特点，其他任何一种行业里面，都得要赚钱。以美国人为首，有了独立IPO以后，大家开始认为有一定的点击率或者用户以后，人家就投钱，投钱以后就有钱花，你就可以烧。然后说，我还可以做得更大。也许到后来，有的就(把用户规模)转化成钱了，有的人就转化不了，一直没有赚钱。

    联想投资投过这样的企业，有了一定的点击率、一定的业务模式。结果中央领导同志说，这是一种不可取的方式，“3·15”开会就把这个公司原来的业务模式给停了，所有以前的东西就全都废了。

    我认为，互联网公司到最后的根本目的，还是要能够形成利润。点击率高也好，或者是独立IP(访问)的人数多也好，这只是其中一个过渡过程。拿这个过渡过程，可以吸引到投资者的钱。但是到最后，如果还是不能够做出真正的利润来回报投资者的话，那纯粹就是泡沫了。

    《创业邦》：很多企业到海外IPO或是走向国际市场后，可能会跟国际投资者之间产生各种各样的问题，你怎么看这种现象?

    柳传志：甭提具体事情，实际上就是规则，可以是国际规则，你可以预先不承认，那他也不给你投资，就什么都没有，这就没有关系。但是不管它是什么，只要双方真的承诺，而且是在法律许可的范围内，大家还是应该要按照这个(承诺)来做。

    《创业邦》：联想遇到过这种情况吗?

    柳传志：对联想来说，我们只能特别说明，自己在签任何东西的时候，都是要注意承诺了以后要能实现，尽量把事情考虑好。当时不见得所有的人都能把未来的事情想得特别清楚，造成今天的那种情况可能就会有点儿尴尬。我以前也遇到过这种事情，如果当时没想清楚，后来真的做的时候要付出代价，那我们也坚决付出代价，然后内部复盘总结这种事情，下次应该怎么做。但是从来没有跟人拉过抽屉、翻烧饼。

    《创业邦》：你刚才提到的“复盘”，可能是联想独有的一种文化，对于初创型的公司，怎样去运用“复盘”这种做法?

    柳传志：其实提出“复盘”这个词是2001年联想投资成立的时候，以前没有叫过“复盘”，但是做法都一样。就是这些企业家把每天做的事情，静下心来想想，越想就越明白。

    我说一个真事，就是上世纪80年代我刚当总经理的时候。在那间小屋子里，大家早上刚来上班，我的一个同事就找我谈事情，一本正经地跟我谈，但是谈到一半的时候，第二个人就把第一个人扒拉开，开始跟我说他的事情。接着第三个人也过来说。那天上午前后有五个人来找我，但是哪个也没把话说完。我晚上回家就把这件事情重新想了一遍，最后得出了两个结论：第一，每个人都没把话说完，使我都不知道他们最后要干吗;第二更重要，这些跟赚钱活命的事情都毫无关系。

    由此，我就有了一个想法，我到底想要干嘛?绝不是下边同事们拽着我走，而是我心里得明白。所有这些事情跟我有关还是无关，我都要按照轻重缓急排出来。这个想的过程，实际就是一个复盘的过程。

    不是IBM，也不是苹果，可能是三星。

    《创业邦》：联想集团在移动互联网领域会怎么走下去?

    柳传志：联想集团的管理层目前大概想走的是类似三星这样的路，就是做一个产品，里面若干个关键部件都是自己做的。目前准备按这个方向去做。但是，这个事情也不定轨，他们会不断地研究、慢慢地把这个路走实。

    因为不仅是做IBM这样的服务，也可以走互联网内容(的方向)。比如，联想集团投100个这种做内容的公司，放到我的应用商店中，做起来都是我旗下的公司。这些公司把整个联想托起来，万一硬件部分受到打击的时候，这些公司其实能发挥很重大的作用，也是一条路。所以他们(联想集团高层)正在研究过程之中吧。