如何在这一轮历史性的衰退期经营公司？没有任何蓝本可供参考。那你究竟该怎么办呢？下面介绍 10 种抵御风暴的办法
作者：GEOFF COLVIN
经历富有戏剧性的历史性经济衰退是令人兴奋的，你不可能只是袖手旁观。你必须采取行动，但却没有任何蓝本可供借鉴。眼下的动荡几乎是前所未有的，因此我们无法以史为鉴。对于全球经济领域的管理者及华盛顿的奥巴马团队而言，今天最大的问题是：我们现在该怎么办？
渡过任何衰退期都不是一件容易的事，平稳渡过这一轮衰退尤其困难，因为它与之前的衰退有许多不同之处。眼下最突出的是，就业率下跌幅度之大，在相当长的一段时间都是没有过的─去年失去了 200 多万个工作岗位，这个跌幅超过了前两次经济衰退的就业率跌幅，而且这次衰退还远没有结束。与此同时，美国的消费者开支也在急剧下跌。去年第三季度消费者开支同比下跌了 3.1%，这是自 1980 年以来的最大跌幅。也就是说，经历过前四次经济衰退的管理者从未遇到过类似的情况。百思买（Best Buy）总裁布莱恩·邓恩（Brian Dunn）最近说：“在 42 年的零售生涯中，我们从未见过消费者面临如此艰难的时期。”
这次下滑令人堪忧，因为消费者开支对美国经济的贡献率超过了 70%，而且尽管它增长的速度可能时快时慢，但基本上总是在增长。在上次经济衰退期间（2001 年），消费者开支根本没有下滑，只是增速放缓了。更棘手的是，消费者遇到了前所未有的债务问题，对于向消费者贷款的公司来说，这个问题迫在眉睫；美国运通公司（American Express）CEO 肯·切诺特（Ken Chenault）称之为“几十年来我们遭遇过的最具挑战性的经济环境之一”。从比较长的时期来看，由于消费者的资产负债表非常糟糕，以至于许多公司高管都认为，这轮衰退也许会长时间延续下去，因为人们将慢慢重新积累他们的资金。Dunkin' Brands 公司董事长乔恩·卢瑟（Jon Luther）说：“这次衰退不会像典型的 V 字形趋势那样立即反弹。在消费者开支重新恢复增长之前也许要经过好几年的时间。”
失去财务杠杆的不仅仅是消费者。公司也是如此，而且规模之大史无前例。这意味 B2B 的公司也陷入了困境。思科公司（Cisco）CEO 钱伯斯（John Chambers）预测，公司的销售额将会下滑，这是五年来的第一次。经济衰退期间，失去财务杠杆是正常现象，但由于在经济繁荣期财务杠杆的运用达到了前所未有的水平，因此其反向过程就会变得尤为激烈。Deere 公司 CEO 鲍伯·莱恩（Bob Lane）称，当前的财务杠杆失灵是这次经济衰退有别于此前的衰退的最主要特点：“美国经济从未经历过这样的情况，而且我们不知道它会产生什么样的影响。”
不过，另一个重要的区别─信贷危机─甚至影响到了那些削减债务的公司，但那些没有削减债务的公司所受的影响尤为严重。实际上，所有公司都得依靠连续的信贷流来平稳度过商业变化的起伏。贷款方在经济衰退期通常会变得愈发谨慎，但信贷几乎完全停滞又是另一回事。甚至连那些有能力支付更高利息的公司也发现，无论支付多高的价格也无法从以往的渠道获得贷款。
这次经济衰退之所以特别，首要原因是它的关联度极高，而且极为复杂。想想以下一系列情况吧：美国的住房泡沫破裂，致使美国消费者开支下滑，导致对进口自中国的产品需求减少，中国经济增长因此放缓，从而降低对铜的需求，导致铜价跌至近三年来的最低水平，这给你以及你积压了大量铜的仓库带来巨大麻烦。你可以充分发挥想象力，做出情景规划，但你仍然无法为此做好充分准备。比较有把握的说法是，在一个基于信息的、真正国际化的经济中，我们几乎还没有见识过衰退产生的涟漪效应。
不过，这正是你必须控制的环境。如何控制呢？世界各地的公司高管、咨询顾问和其他人的观点和做法，给你现在所能采取的措施提供了建议。在这样的情形下，很多事情通常将取决于你的行动速度有多快。避免遭遇负面消息并且想象我们能比实际情况更快、更轻松地摆脱今天的麻烦，完全是人类的本性。实际上，《财富》杂志采访的每一个人都给出了相反的建议：假设情况会比你实际预想的还要糟糕。“做最坏的打算，你就可以找出你认为效率最高的领域。”财捷公司（Intuit）CEO 布拉德·史密斯（Brad Smith）说。“然后你会说，我们何不就这么做呢？”先于你的竞争对手直面即将到来的现实，这将产生重要影响，它会决定谁能最终健康发展，甚至决定谁能生存下去。
必须指出的是，一些能让你在经济衰退期间兴旺发展的最有效举措，其实你很早以前就已确立了。在这样的时代，优胜劣汰。在动\u76ea不安的第三季度，华盛顿互惠银行（Washington Mutual）和 IndyMac 银行倒闭了，而美国银行（Bank of America）─它早在 2001 年就摆脱了次级抵押贷款业务─却在消费者纷纷奔向避风港的时候吸引了 210 亿美元的消费者存款。当 Wickes 家具零售连锁公司在今年年初申请破产时，还有 100 多卡车的家具产品正在运往其零售店的路上；位于密尔沃基的零售商 Steinhafels 保持了良好的财务状况，它以非常低的价格购买了其中的一些产品。
下次一定要记住这些。至于现在，木已成舟。无论你的公司眼下处于何种景况，按照以下 10 条建议采取行动都会让你受益。
重新确定当务之急，以应对新的现实情况
说起来容易，做起来难。当一家公司对世界的看法发生变化时，所有事情都会改变，而且这种转变可能是难忘而痛苦的。在经济情况好的时候，需要优先考虑的也许是向新市场扩张，保持充足的人力资源和 15% 的利润增长率。突然转向似乎有些猛烈，但却非做不可。摩根大通（J.P. Morgan Chase）是美国仅存的仍然保持强劲实力的银行之一，公司首席执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）最近在哈佛商学院（Harvard Business School）发表有关经济衰退的演讲时说：“让我感到震惊的是，居然有那么多人在眼睁睁看这列火车冲出轨道的时候还在担心 2009 年的战略计划。我们取消了一切计划─全部─会议、出差（你还可以列举更多），目的就是要把注意力集中在现实问题上，这就是：我们正在经历一场真正的危机。”
Whole Foods Market 公司 CEO 约翰·麦基（John Mackey）说：“我们必须以不同的方式管理企业。”过去，公司一直把经济增长当作一种助力，融入自己的商业计划。如今，麦基说：“我面临的领导难题之一是，这种假设已经不复存在。”新的时代“要求转换思维─我们必须更加节俭，认真考虑各种开销和各种资本投资─因为经济增长已经无法再为我们提供援助。”
继续投资核心业务
衰退结束，大部分抵御衰退的技巧都有这样一条，请记住这个事实。当这段艰难岁月过去时，你们公司的竞争力是提高了还是削弱了？最成功的公司从不停止对其核心竞争力的投资，如产品创新、客户服务等。实际上，大型零售商 Kohl's 在刚刚过去的假日季的市场营销投资要高于上一年。财捷公司的史密斯说：“我们不会削减创新经费。25 年来新产品创新一直是这家公司发展的动力。我们确保创新渠道的畅通，这样我们才能在危机结束后继续保持实力。”实际上，对所有公司而言，核心业务中的一个关键部分是员工的连续发展。不过，让人感到惊讶的是，经济衰退期间很多公司都削减了培训和开发经费。最优秀的公司从不这样做。
密切交流，在现实主义与乐观主义之间取得平衡
在前途未卜的时期，多数公司高管的本能反应是采取守势、沉默不语，直到他们认为已经找到了一些答案。这与实际需要恰恰相反。在衰退期间，公司的所有支持者都会惊慌失措：员工担心失业，供货商担心公司不付款，顾客担心产品质量下降或价格上涨，投资人担心股价下跌，社区担心公司会倒闭。你的沉默只会让他们更担心。
优秀的经理会用更频繁的交流来应对这个局面。他们发现，他们没必要找到所有答案，但他们的确需要说出自己的想法，并且直面现实。DineEquity 是 Applebee's 和 IHOP 餐厅的母公司，DineEquity 的 CEO 朱利亚·斯图尔特（Julia Stewart）说：“重要的是说清楚你的憧憬，帮助员工树立信心，让他们知道你关心他们，你一定要坦率、诚实。他们只想了解真相。”
即使是坏消息─消息常常是不好的─有能力的领导也会设法让员工保持希望。家得宝公司（Home Depot）首席执行官弗兰克·布雷克（Frank Blake）引述了科林·鲍威尔（Colin Powell）的观点：“乐观使人力量倍增。”家得宝公司的处境尤为糟糕，去年布雷克在美国关闭了 15 家门店，并且取消了 50 家规划中的店面。但是他提醒所有人，公司的发展立足长远，而且要保持实力。药品分销巨头 McKesson 的 CEO 约翰·哈姆格伦（John Hammergren）坚持举办员工市政厅会议，他这样做的目的是，“让员工树立信心，我们处在一个伟大的行业中，而且 McKesson 占据主导位置。”所有优秀的公司都有乐观向上的现实例子，即便是在衰退期间也不例外，而且需要反复强调。
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