针对预警机制中的注意事项，刘希平提出了几个要点：首先要求助于一个可信的第三方，比如行业、政府官员。如果他们对你的企业不是很了解，不可能在危机发生的时候出来帮企业澄清，因为他自己也会担心信誉受损。他们的言论比较中立，并非偏袒企业而是讲出事实，这些可信的第三方要平时积累，这很重要，发生危机之后才可以透过他们与大众沟通。

其次，就是重视员工沟通。 中小企业就有上百名员工，大企业甚至拥有几十万名员工。比如EMBA经典案例康泰克，在发生药品中毒的事件后就很重视与内部员工沟通事实情况。员工也是一个向外扩散信息的重要渠道，正如本文开篇提到的员工曝料，就是由于企业没有重视与员工的沟通才会出现这种情况。

如果员工能够从领导层知道事件真实情况以及解决对策，那他本身以及他们的家人也会了解事件情况。如果舆论中有不正确的信息，这些人首先会做出反驳，刘希平说：“有时企业的形象大使就是这些家庭。”

此外，建立统一规范的发言人制度，发生危机了到底由谁说？说什么？对此周红旗认为不少企业沟通策略就存在问题：“有些企业认为要低调，但是低调不代表封闭和躲避，要有个体系。如果老板不愿意出来讲，公关经理可以代表公司与媒体、公众沟通，要建立沟通关系，即使没有更多信息可以透露，至少可以辟谣，并不是企业低调就不需要公关。而高调的企业，有可能就是老总到处跑、到处说，那也是不行的。”一向密不透风的华为在经受了跳楼门、辞退门等风波后，也终于不再三缄其口，逐渐与媒体、大众建立关系。

宣亚国际传播集团首席战略官刘新华接触过不少容易爆发危机事件的客户，如酒店、石油、医药等企业，它们每年都会做预警培训。“其实像这类企业反而很少遇到特别重大的信任危机，因为他们所处的行业导致他们非常重视预警机制的建设，防患于未然。”刘新华说。

刘新华还举了家乐福的案例，抵制危机出现后家乐福就迅速地与政府进行沟通，澄清自己的立场，再由政府与公众进行沟通。

妙招转危为机 转变态度是关键

记者采访的几位公关专家都提到“态度是关键”，而国内的企业往往抱着侥幸的心态去处理危机，其中就讲到了这样一个案例。

某乳品企业主要生产液态奶，最初在奶粉中查出三聚氰胺，该企业并不在名单中，但其液态奶中也含有三聚氰胺，公关公司给该乳品企业提出建议：主动发出公告，排查所有产品，将有问题的产品下架。

该公关公司知情人士透露：“当时我们告诉这家公司，自己发布公告要比被央视曝光效果更好，此外产品下架能够营造出企业负责的形象，当时企业老板听了觉得我们说的有道理，但是他心里还存在侥幸，万一没有查液态奶就相安无事了。”而紧随其后的就是国家有关部门对液态奶的检查，该企业出现在中央电视台曝光的含有三聚氰胺的产品名单上。

另外一些已经有品牌知名度的企业，认为自身的品牌有一定的影响力，忽视了消费者的感受。例如SK-II，宝洁认为SK-II产品质量过硬，不存在问题，所以最初的态度很强硬，退货门槛非常高。然而，对于消费意识正在崛起的中国消费者而言，他们收入增加的同时也对产品质量开始关注，在这样的情况下，周红旗认为：“道歉是很重要的。”

对此刘新华也持同样观点，在事件发生的第一时间，当舆论导向已经非常明确时，绝不可以唱反调，即使你的观点有其道理：“在舆论的压力下最终往往只能道歉，但是到最后才道歉，往往大家并不买帐。”

刘希平认为，在这方面肯德基就非常明智：“肯德基遇到的两个比较大的问题，一个就是苏丹红，另一个就是前两年的劳资纠纷，肯德基很快就公开道歉。”

而事实上，只有心态正确才有可能转危为机。刘新华就认为：“如果不是SK-II抱着大品牌的优越感，它完全可以化解危机甚至在销售上不受太大影响。因为企业出现危机时往往已经得到大量的关注，如果这个时候能够迅速拿出解决方案，可能会把原有的危机规避掉，反而能带来很好的效益。而家乐福在遭遇抵制危机后就迅速推出了促销活动，据了解其销售额不降反升。”

转危为机的案例还有很多，在刘新华服务过的客户中就有这样的例子。澳大利亚某家煤气公司曾经发生爆炸事故。爆炸之后该公司不仅公开道歉，还推行了很多公众教育，在这之后还有一套新的防护体系告诉用户如何使用煤气，如何保护家人安全。几个月后该煤气公司销售额反而上升。