李宗炜说，严格的公司治理结构，让英利对每项投资都习惯用最苛刻的眼光来审视，用最悲观的预判来谋划，让公司在高速发展中将风险降到最低。

    一个公司到底能不能成为国际一流企业，打造出国际一流的品牌，组织的变革、组织的制度安排不可或缺。

    河北经贸大学教授于刃刚指出，在中国民营企业发展史上，不乏民营企业成长到一定阶段后，因公司组织制度、治理结构不能适应自身发展导致企业衰败的案例。

    立志打造国际一流品牌的英利深知其中关键，也利用上市契机对公司进行了一番颠覆性改造。

    在美国纽交所上市前，英利是简单的平面管理，一个老总在上，下面掌控着所有部门。为上市做准备，2006年英利对所有管理制度进行了一次大梳理，进行流程再造，原有管理结构被彻底颠覆，集团化运营模式建立，现代公司治理结构流程再造，原有管理结构被彻底颠覆，集团化运营模式建立，现代公司治理结构由此形成。

    成立独立、合格的董事会审计委员会，全面记录内部控制和披露程序，识别随之而来的控制问题并监控相应的修复措施，披露任何主要缺陷，获取外部审计公司审核以证明相关报告……这些令所有在美上市公司都感到头疼的《萨班斯法案》条款要求，也让英利拥有了国际标准的公司治理结构和国际惯例的运行模式。

    但英利并未停留在此层面。

    去年11月份，英利又将下属车间改为公司，总部只对财务和质检实行垂直化管理。运行不到半年，便实现顺利过渡。用英利副总裁赵志恒的话说：“这是生产关系为适应生产力发展而做出的调整。”“一个家庭，养一个孩子是一种模式，养三个孩子则要用另一种方法。”谈起公司在扩张期的组织结构调整，苗连生这样解释。

    现在，苗连生又放权给平均年龄不到四十岁的公司本部四大高管。“允许他们犯错误，经过历练后，我就可以退休了。”

    苗连生的轻松来自于对英利现有管理制度的信心，虽然，管理、组织结构的调整是民营企业最难逾越的关卡，尤其去家族化更是难题之一——— 一同创业的元老和家族成员利益及各方关系常常成为影响企业健康成长的阻碍因素。“进公司不到一年，也可以成为部门经理。”从普通员工成为公司副总裁的郑小强说，在英利，被承认的首先是能力。

    作为公众公司，英利没有家庭企业复杂关系的纠葛和羁绊。这方面，英利做得很彻底。“这样才不会压制人才，才能让有能力者脱颖而出。”苗连生说。得很彻底。“这样才不会压制人才，才能让有能力者脱颖而出。”苗连生说。