“只有具备了企业整合能力,才真正具有了核心竞争力。实际上,并购不难,难的是并购后的整合工作。”华润集团总经理宋林曾经发出过这样的感慨。21世纪的国际市场竞争日益显著地表现为品牌的竞争,杂乱的品牌对于并购企业整合后的后续发展显然大为不利。毋庸置疑,成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度,保持顾客忠诚,扩大市场份额;反之,则不仅造成顾客流失,还会损害原有品牌的影响力。那么,对于并购企业来说,如何才能有效整合品牌资源呢?
品牌替换
品牌替换意味着并购双方中某一方的品牌全部或部分走向消亡,相应的产品改换为其它品牌。这又分两种情况:
一种情况是,收购方对被收购方进行敌意收购,将被收购方的品牌“雪藏”,目的是将竞争对手消灭。当强势企业力图将弱势企业“拿下”时,常用的就是这种“把品牌吃掉”的战略模式。上世纪末,中国软饮料市场上所上演的“水淹七军”的悲剧,便是可口可乐与百事可乐为了占领中国市场而将四川的天府可乐、北京的北冰洋、上海的正广和等七个本土品牌收归旗下。
另一种情况则友善得多,并购目的在于维护和彰显自身品牌,同时整合被收购方的资产、人员、渠道等资源,为企业发展所用。例如惠普与康柏合并以后,对PDA、家庭网络和精简型计算机等业务,在产品上仍保持康柏的设计,但改为惠普品牌。
品牌替换有时也是不得已而为之,因为企业难以同时运作多个品牌。事实上,多品牌战略是地地道道的强者游戏,像宝洁这样在同类产品的多个品牌之间游刃有余的行业霸主毕竟只是少数。因为塑造和维护过多的品牌,必将增加品牌的传播费用和其它运营成本,一旦品牌的盈利能力下降,便会成为企业负担。2000年之前,青岛啤酒集团在3年内收购了近40家啤酒经营企业,它们各自拥有自己的品牌。青啤集团起初忽视了品牌整合的重要性,基本上沿用了被并购企业原来的品牌,生产成本居高不下、收益不断下降。2002年以后,青啤集团以主品牌“青岛啤酒”替代了部分被收购企业的原有品牌,主品牌销售量在2003年高达106万吨,占全部销售量33%。
品牌保护
在品牌保护战略指导下,并购企业保留被并购企业的原有品牌,并提供强有力的后续保证,使该品牌继续发挥作用。实行品牌保护有两种不同思路,一是“把企业拿过来,品牌也拿过来”,虽然保留对方品牌,但本质上仍然存在投资人主体之间在资本层面的操作;二是“只拿品牌,不拿资产”,视品牌为最优质资源,既不接手被并购方的生产基地,也不接手对方的人员安排。
欧莱雅一向以卓越的品牌整合与再造能力著称,其对小护士品牌的保护不仅因为该品牌在追求自然美的年轻消费者中拥有极高的市场认知度,还在于它在10年中积累了遍布全国二三级县市的逾10万家销售渠道。同时,欧莱雅也通过卡尼尔研究中心,从技术上为小护士品牌注入新的活力。
2003年TCL收购乐华后成立数码乐华,原乐华与新乐华没有任何资本关系和归属关系。TCL重视的是乐华品牌,完全做到“只拿品牌,不拿资产”,乐华品牌也成为TCL实施多品牌策略的重要组成部分。
品牌重新定位
品牌重新定位就是根据并购方与被并购方产品的市场状况,对原有品牌的市场定位进行调整,将该品牌的产品从一个细分市场转移到另一个细分市场。实施品牌重新定位策略一般是由于消费者偏好发生了变化,市场对本品牌产品的需求量下降,或者是由于竞争者推出的新产品与本企业产品的定位接近,吞噬了本企业产品的部分市场份额。企业在并购之后需要对产品的市场定位和市场潜力重新评估,从而决定是否对原有品牌进行重新定位。
1985年宝洁收购理查逊-维克斯公司(Richardson-Vicks)时,潘婷(Pantene)作为收购的一部分,还只是一个微不足道的小品牌,仅限于百货公司销售,并且采取高定价策略,带有一种神秘色彩。后来宝洁将潘婷品牌的核心定位于健康与美丽相结合,并且在价格与渠道上进行了一些改变,从而使该品牌迅速成为世界上发展最快的洗发水品牌。
其实,不同的品牌整合战略无所谓好与不好,只有合适与不合适之分。企业必须首先确定并购的最终目标,然后根据目标选择适当的品牌整合战略,以更好地实现品牌布局。
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