财务精细化

　　精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范。

　　“我们在财务方面是以‘精细化’为目标进行推进的，因为财务是由很多数字组成的一个世界，一要去看它的宏观方面，另一方面也要注重它的精细化，即微观。”青山伸一认为，数字看得越细，越能发现问题。“佳能(中国)主要有三大事业部：打印机、复印机和照相机，如果只做这三个大事业部门的财务报表，那么它的意义就不会很大，应该在每一个事业领域当中再作细分，比如照相机领域，把它分成单反机、小型数码相机，摄像机。按照它的产品线再细做一份财务报表，这样才会是一个比较合理的报表。”

　　同时，青山伸一在这些财务报表上增加了更多的视角，“除了从业务的角度去细分之外，最好还要从另外的角度去看它，比如从销售渠道的角度，可以从盘点、直销、服务等不同的切入点去做报表。这样横看竖看，才能看得更清楚。”

　　今天，佳能已经在大连、珠海、中山、苏州等地拥有包括生产、研发、销售在内的14家本地法人机构，在华投资总额已累积超过10亿美元，拥有员工3万余人。“佳能(中国)目前一共设有200多个成本中心。我们在核算利润也好，资产负债也好，都要根据不同产品、不同岗位来核算，每一个产品、每一个部门有不同的费用支出，这些费用要放在相应的款项上面，然后再核算出这个产品线到底是盈利还是亏损，即它的产品贡献率。”

　　对于佳能这样以销售为主线的跨国公司来说，广告费和营销费无疑是一笔巨额支出。事实上，在全球金融危机爆发的2008年，跨国公司普遍降低广告费，但佳能却反其道而行之。佳能(中国)副总裁兼影像信息消费产品部高级总经理吉岗达生曾公开表示说，“我们会增加或者保持与以前一致的广告费用，并提高每一个项目的效率，这也是我们营销的根本方针。”青山伸一则通过细化管理来确保广告投入的有效性，“我们把广告费和营销费细化成20个核算项，比如在广告费上，可分为户外广告费、杂志广告费和报刊广告费等，我们会把这些费用核算到一个非常细致的状态。”青山伸一表示，这些细化的财务报表更加便于管理层其这些营销投入的效果，“虽然这种运作方式使我们内部的负荷很大，但是承受这种负荷是非常值得的。可以说不这样做不行，它是了解公司业务现状以及对业务做出判断的必要内容。”

　　除去北京的亚洲营销集团总部之外，佳能(中国)共有19个相关的机构在中国大陆地区展开业务的，各机构前一个月的财务状况会在次月的第二个工作日关账，并在第三个工作日做出财务报表。最后，佳能全球的241家合并报表的公司会在第三个工作日统一把财务情况汇报给东京总部。

　　力保盈利

　　其实佳能(中国)是经销从日本进口的产品，由于所有的产品都是来自于日本，因此在购买产品的时候都需要用日元结算。目前，日元对人民币汇率一直呈“走高”趋势，造成佳能(中国)的购买成本上升，“成本上升了以后，我们在中国市场上的竞争力就会下降，这样就会降低公司的利润空间。”

　　为了确保公司的利润，佳能(中国)先在产品上下功夫，把有魅力的、性价比很高的产品引入中国市场。“有了好的产品，如果没有很好的销售能力，也是卖不出去的，所以销售能力是非常重要的，同时像我们这样的行政管理部门的支持也是非常重要的，所以我在财务的角度也会不停地关注市场的变化和动向，到需要提出建议的时候，我也会提出自己的建议。”

　　其次是加强预算的调控能力，“我们的预算不是年初做了一次后就完事了，之后还会反复进行修正和调整。”青山伸一表示，一年下来公司对财务预算大概会调整八九回，“从我的经验来看，像我们这么频繁地去调整预算的公司并不太多见。但我们是根据市场的状况s调整预算，刚才回答您问的那个问题——成本和投资的平衡，这也是一个反应，我们会非常频繁地关注市场的变化，然后去调整我们的平衡点。”

　　第三是做好资源的选择与集中。青山伸一表示，“对于一些经营状况非常好，成长性非常大的事业公司，我们对它的投入就会多一些。同时，对于销售等一线部门，要增加投入，支持它的正向循环。而行政管理之类的二线部门，不论在占用的资产还是人工费用上，都会适当降低，使之达到合适的平衡点。”

　　此外，作为一家以销售为主导的跨国公司，佳能在外部经销商体系的管理和协同方面也下了很多功夫。佳能(中国)旗下拥有1000余家庞大经销商体系，比佳能在其他任何国家的数字都要高。“因为数字比较大，所以我们对其进行分层管理。我们会和其中规模比较大的经销商进行频繁的全方位沟通。比如，在财务方面，我们会经常去拜访一些大的经销商，如果他们在结算或者其他方面遇到问题来找我们，我们都会逐个帮他们解决。如此一来，我们加深了彼此的信任，双方的协同越来越好。”