联想把带队伍定为三个内容，一个是怎么样让你的兵爱打仗，翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工作，这是第一条。第二条，让你的兵怎么回打仗，单兵作战应该怎么作战，集体作战是怎么作战，这个是值得研究的。爱打仗、会打仗，第三条是作战有序。打仗的时候不能自己人打到自己人了，怎样打才能效率最高。用什么样的组织架构、什么样的制度等等。这些要研究。战时爱打仗靠什么？物质激励，在这个激励中文化起到极其重要的作用。

    再讲一个故事，在1998年的时候，联想已经深刻认识到把企业做大做强的话，不做好ERP系统是绝对不行的。我们花了大量时间进行调研到底能不能做ERP。当时我们买的SAP的软件，请德勤给我们做顾问，准备开始ERP的工作。当时是在中国大企业里唯一一家先开始做ERP的。因为以前开始的都不成功。德勤顾问告诉我们说不成功的一个重要原因是领导人的意见不一致。

    这是什么意思呢？在做ERP的过程中，等于要把业务流程进行重组，在重组的时候，等于是权力再分配，领导人有各自的帮派、人马体系，如果要按新的方法做的话，权力格局有所改变，可能会引起领导人的不愿意。他们嘴上不说，心里想着一套，嘴上说的是另外一套，就把时间耽搁了，经常因为这个事情做不成事情。

    我们研究之后发现在联想不存在这个问题，肯定会团结一心努力来做的。所以没有研究出来到底会有什么东西妨碍我们做不好，所以就下决心做了。谁知道做到半年左右的时间，做ERP的负责人跟我说，做不下去了。做不下去的原因还是因为业务流程重组。比如说销售、采购、财务各个业务流程重组时，必须要是这个部门的一把手、管事情的最高负责人参加重组的研究过程，不然的话其他人做了决定，第一把手不承认，这件事情就等于白做了。那个时间正是销售旺季，各个业务部门的一把手肯定要为他的业务指标负责，派的来参加ERP小组的人都是这个部门的第二三把手，在会上什么事情也定不下来。这个部门的第二三把受回去回报后得到了批准，第二天来开会，别的部门又会不同意了，这样这个会就没法做下去了。

    如果不能按期完成的话，对我们的企业将是一个极大的灾难。因为旧的系统已经准备拆除了，新的系统装不上的话，整个公司会乱。

    当时我们研究以后召集开了一个会，请了全国各地200多个高管来开会，会议的内容我记得很清楚，时间很短，半个小时，我只是非常简短地重申了这件事的重要意义，说明做不成之后会出现什么情况。既然这么严重，我把话就说的非常明确，如果不能按照原定时间完成任务的话，我本人将受到非常严重的财务惩罚。我大概一年拿不到工资，我的副手、主要负责的人惩罚比我重，一直到杨元庆，再到最后具体做的事，耽误了事坚决“格杀勿论”，就是说公司要把他炒掉。

    在联想，中国朋友们知道，跟美国企业是不一样的，大家觉得炒了可以再找别的工作。在我们那里的人都是非常热爱自己工作的，所以如果真被炒掉是一种极大的耻辱。就把这个话说完了就散会。多的话根本没有，有意思的事情主要就是在这里。到了那个时间，该完成的时间，这件事情完成就完成了。

    怎么完成的呢？无非是这些企业的一把手白天努力工作，把ERP所有的活动都改再夜里，连续晚上加班，每天做到两三点，天天做，一直持续到大概两三个月，一直到把事情完成。完成的时候联想开了庆功会，我印象很深刻，有不少人在台上一边说、一边哭，说他当时在做的时候，他的太太在生孩子，他不能去看，多对不起孩子。也有这样那样的事情，我们都深刻地表示道歉，给大家以重奖，给大家物质奖励和精神奖励，放假，所有人都特高兴。

    这是什么东西呢？这就是文化的力量，大家相信领导层说话一定“说到做到”。为什么能够形成这种文化？具体形成的过程，时间太长了，在这里不讲了。我就讲文化的力量真的就这么巨大。所以一个企业如果真的能够形成好的文化、再有好的战略应该是“战无不胜”的。

    今天联想遇到的困难都在预料之中

    今天大家都知道联想遇到了一定的困难，这个困难不是瞎说，是在预料之中的。困难产生的直接原因是国际金融危机，联想在海外卖的Thinkpad主要是卖给大客户，而没有卖给消费类客户，这种危机产生后受冲击最大的自然是大客户，他们最先削减成本的就是不买电脑，自然营业额就会受到很大的影响。但是真正深层次的原因不是这里，而是我们工作中有很多问题，在这个时候全多暴露出来了。

    我们在并购IBM PC时有三大风险，第一个是品牌风险，买了Thinkpad之后人家承认不承认，这一点我们做了大量的准备工作，今天看来这一点很成功。第二是购买了这个企业之后，原来的员工愿不愿意继续在这个公司进行服务，这个也已经过去了。第三大风险其实就是最大的问题，就是高层管理层的磨合问题、文化的磨合、思想方法的磨合，管理层、董事会的磨合问题。现在这件事情的暴露实际上是磨合的一个过程。今天此刻我不能把话讲的太多，这里目前还有很多涉及到公司的机密。刚才我跟院长讲了，现在很多朋友说我们是站在悬崖边上，我说是，也是站在悬崖边上，也是联想一个重要的转折点。一年多以后，我估计就能够见分晓。如果我掉到悬崖下面去，我也会找院长先生谈一谈我怎么掉下去了。如果我转折过来的话，我也愿意跟院长谈一谈，我们转折过来早有准备，应该说这是我们的本事。

    总之，我觉得我还是很有信心，认为这是我们的转折点。为什么能够形成这个呢？在这么大的危机面前我觉得还是提前，像刚才说的我们把管理基础做好了，下了工夫起了很大的作用。因此一个企业能否应对危机，还是尽早地把自己的身体做的更健康，就会应对危机。但是这只是一个方面，地震来了，身体多强壮的人也受不了。

    什么是地震呢？好比说世界的环境变坏了，整个地球变暖了，人为的灾害出现，打仗等等。这样的话什么样的企业也很难抵御。我们能够做什么事情呢？尽量多做一些和我们有关的公益的事情，把自己的企业做好外，尽量地为人类社会多做一些事情，这也算预防地震的方式，对我们大家都好。

    我的话说完了，谢谢！