中国，应该是一个适宜企业基业常青的国度。因为中国的企业向来不缺胆量和勇气，身无分文搏杀千金，空手套白狼，一幕幕充满胆量和勇气的“商界大片”在神州大地上次第上演；中国的企业向来也不缺乏谋略和智慧，孙子兵法在老板们的股掌中收发自如，于是一个个巨型企业平地而起。

    按照常理，一个企业如果拥有了胆量和勇气，同时也精通谋略且富有智慧，那么这个企业肯定能够不断成长而立于不败之地。可是，我们看到的情形并非如此——一个个企业在短短几年时间内发展起来，誉满全国，但是如同流星划过天际，迅速出现下滑、亏损乃至破产；健在的大企业们也处境堪忧，貌似坚固的企业根基上似乎已经出现了丝丝裂痕，不知名的病毒正在企业内部无声的蔓延，人员士气低落，市场慢慢萎缩，广告铺天盖地，可是销量依然低迷……

　　这是一个中国特有的怪现象：企业品牌家喻户晓、人才济济、资金充裕，可是企业竞争力却裹足不前，不出三五年，曾经的知名企业就会轰然倒塌。我们不得不一次次苦笑：中国的企业生命周期，乃“七年之痒”矣。

　　为什么中国企业的生命周期如此短暂？笔者认为，造成“七年之痒”的主要原因可归纳为四大缺失。

　　一、有牌无品。

　　在中国，企业很重视“品牌”，但是又错误理解了品牌的涵义。他们以为品牌就是知名度，于是不惜重金大作广告，通过炒作概念和外部市场运作，虽然品牌在短时间内家喻户晓，产品也能抓住市场空档攻城掠地，企业也像滚雪球一样爆发成大企业；但是这样的品牌有其相当的脆弱性和不稳定性，因为它空有“牌”，而没有“品”。

　　“品”就如同一个人的修养、学识和风度，绝不是依靠一套阿玛尼西服加一块百达翡丽手表就能提升的。企业的“品”表现在管理机制、核心技术、研发能力、企业文化、对环境的应变能力等方面。如果企业仅仅依靠领导者的个人权威和杰出作为，把精力更多地放在竞争层次的最前面，也就是更注重在以产品、价格、促销等为基础的市场策略，这样的“品”只能被称为“低品”，纵然全国人民都认识你，纵然你的广告位居“标王”，但是也难掩“败絮其中”的本质。十年磨剑，先修炼企业的“品”，再追求企业的“牌”，方为正道。

　　二、有管无理。

　　中国企业通常都很善于“管”。在中国，几乎每个企业都建立了各种管理制度，拥有先进的绩效考核手段，员工似乎个个准时上班，部门经理人人独当一面，公司大会小会例会总结会有条不紊，一切都如同管理教科书上一模一样。可是，这样的管理有效么？

　　对于许多老板而言，管理就是管得好、管得住。诚然，对于一个内部混乱得如同大排档的企业，能管得好和管得住已经是它的极限了。在竞争激烈和瞬息万变的信息经济时代，这样的企业一定难有活力。真正的管理，绝不是类似军事化的管理方式，绝不是员工对企业的机械服从，也绝不是管理制度的完整无缺，而是企业管理团队和管理制度对市场和技术的变化，能迅即做出正确反应并制定相应的对策，而这些正是中国企业的“软肋”。没有“理”的管理，永远是一种低水平的管理。无“理”必然带来无“利”，企业将难以在竞争中生存。

　　三、有战无略。

　　中国企业的战术堪称世界一流，曾入选哈佛商学院案例库。但是中国企业战略水平的低下也令人叹为观止。最著名的例子莫过于宁波奥克斯空调。从“爹妈革命”到“米卢代言”，从“空调价格白皮书”到“吴士宏风波”，从“中巴之战”到“一分钱空调”，从“9-11反恐计划”到“空调技术白皮书”……奥克斯用一个又一个漂亮的战术打败了所有的对手，仅用了十余年时间实现了从零到35亿的“直升机”式飞升。由于奥克斯的出色表现，2004年哈佛商学院把其编入了案例库。