内部竞合策略是把双刃剑，只有在企业内部倡导和促进合作，建立在合作基础和前提下的竞争与合作的协调平衡关系，这样才能有效地规避内部竟合风险。

    内部竞争是一种常见的现象，因为竞争能够提高劳动效率和企业的经营效能，促进企业目标的实现；然而与此同时，竞争也在很大程度上影响和破坏了企业内部的协作与配合关系，从而最终会导致整合的难度不亚于外部的并购。

    有一种理论认为内部竞争反映了民营企业家的权谋思想，笔者不否认这种可能性，但笔者更倾向的是内部竞争能够给企业组织带来潜在的利益。正如案例中杨德山所推行的竞合策略，在公司产品的市场空间巨大，同时某个单元领导者的管理能力又有限时，引入内部竞争者可以迅速地占领市场份额；此外，内部竞争本身会产生“鲢鱼效应”，即可以使得竞争的参与者去寻找更低成本的供方、管理成本以及更为积极的渠道建设。

    当然，内部竞合策略是个双刃剑，集团公司的内部竞争使得在企业内部形成了一个个利益小主体，子公司与事业部之间不能形成良好的协作与配合关系，各自为阵、各自为战不顾企业整体和长远利益等问题普遍，使企业经营和管理工作陷入困境。案例所描述的内部竞合之惑的主要原因之一是因为企业没有处理好企业内部的竞争与合作的动态协调平衡关系，过分地强化了企业内部的竞争和竞争机制，使配合与协作关系遭到了破坏所致。

    竞争与合作是企业组织中最基本的两种关系。

    在竞争关系中，个人或部门具有不相容的目标，员工或部门会通过各种方式体现并感受到这种相互排斥的竞争关系。如案例中的游戏规则，即竞争失利者将会被内部整合，这使得竞争关系中的当事者会认为别人妨碍自己的工作，对方取得成就对自己而言就是损害，对方的成功就是自己的失败，于是他们互不信任和支持，互不沟通和进行有益的交流，甚至相互拆台和诋毁，在这种氛围下，刘树明对马文渊说的那句“我已经习惯和你竞争了”就不难理解了。

    而在合作关系中，个人或部门具有相容的目标，以及共同的任务和相关联的责任，个人或职工充分认识到他们的目标是相辅相成的，当别人成功时他们才能成功，甚至于就是他们自己的成功，所以他们相互信赖和支持，坦诚无私地交流资源和思想，结成了友爱、和睦和亲密的、荣辱与共的关系。

    案例中的竞合策略是在组织内部一味地倡导竞争关系，同时，制定了内部整合规则，就是在一定的期限内，竞争的失利方将面临被内部整合的局面。评判内部竞争参与者的标准就是其领衔的战略单元在一定期限内的盈利能力，这个标准是否公正科学，笔者认为值得商榷。

    客观地说，在组织内部引发竞争比推进合作要简单和容易的多，因为人们有很多固有的理由进行竞争，其一是因为人性有争强好胜的一面；其二是面对人们多样化、多层次的需要，企业所能提供的可满足人们需要的利益资源总是有限和稀缺的。